在企业管理层面上被追捧为“改革开放”的变法，暗藏着资本层面的滑铁卢风险，可为什么所有人，全都选择对潜在的风险讳言莫深？
谁将揭穿皇帝实际是一丝不挂的呢？还不得而知——至少在目前，拥趸们为万科唱赞歌的音量，足以让一切反对的声音黯然。
在刚刚结束的年终述职会上，万科总裁郁亮的表态给了追随者们信心与力量：“如果2014年在未来记入万科史册，有三件事情一定会被铭记：一是合伙人；二是B转H；三是回款2000亿元。这三点我相信代表万科转型的开始。”
回款让现金流充盈，B转H使万科从此真正拥有了平台——后二者的作用与意义显而易见，但被放到重中之重的“合伙人”，究竟是什么来头？
“中国现在所有的发展商，包括万科在内，都还没拿到下个时代的入场券。”郁亮说，并没有什么基因能让一家企业一直活得好，所以，万科的选择是不断改革和创新——而事业合伙人制，正是万科这一次变法的核心战略。
但问题在于，这次在企业管理层面上被追捧为“改革开放”的变法，却暗藏着资本层面的滑铁卢风险，可能是因为万科太有名、太高大，以至于所有人都不愿意想起，像万科这个量级的巨无霸的每一次转身，都必定会是与风险相伴的。
相声演员郭德纲这样调侃过搭档于谦的父亲：
“于老爷子当上包工头之后接了个大活儿，去保定给人盖了个烟囱，三米见方，高高大大，气派无比，结果东家一分工钱没给，还把于老爷子打了一顿，为什么呢？因为于老爷子把图纸看倒了，人家要挖一口井，他给盖成了烟囱！”
希望这一次，王石、万科和郁亮，没有拿倒图纸。
消灭经理人
之所以用怀疑的态度看待踌躇满志的万科，是因为万科这一次过于着急地试图先破后立。
2014年5月万科发布公告称：公司共有1320位员工自愿成为首批事业合伙人；另外建立跟投制度，即对于今后所有新项目，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资。
不难看出，万科在尝试着用传统的股东治理路线即通过增持公司股份加强经营层控制力，并为此设计了两个制度，一是跟投制度；另一个是股票机制，即建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的经济利润奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票。
在万科心中，这是一次具有历史意义的革命，消灭经理人、培养合伙人的“革命”方向，将为万科带来基业长青——想想看，所有的员工都是股东、都在为自己工作，那得迸发多大的能量？
郁亮进而提出了“事业合伙人2.0或者3.0版本”：在2.0版本下，承担决策职能的合伙人必须要跟投公司的项目，这样他的职责和利益就联系得特别紧密。而事业合伙人制度3.0版本还设想把产业链的上下游、资金方、土地方以及总包、设计、营销等都变成合伙人。
同时万科也将已经为万科服务了20余年的“经理人制”彻底抛弃。“职业经理人可以共创、共享但没有共担。简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，可一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。”经理人出身的郁亮，此话颇为“绝情”。但无可否认的是，万科很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。
当然，坊间一些反对的声音并不认为万科祭出“合伙人制”的原因是主动的，而事实上，2010年后，万科高管大量出走，三、四年间大约有一半执行副总裁以及更多的中层管理人员离开，这也因此引发了关于万科“中年危机”的大讨论。
鉴于万科业界第一与国企身份的背景，能主动做出这样变法选择，已经实属不易，但这样的一次对原有管理方式具有彻底颠覆意义的改革，是否真的能从根本上改变管理人才离职的现状并实现2.0乃至3.0的上下游渗透？是否真的能够让万科在管理内控上迈上一个新的台阶？是否真的能够帮助万科在产业曲线的低谷期寻找到内部精益管理的金矿？这些仍然是未知数。
