一、远赴深圳职场起步
1984年，解冻放弃了一向喜爱的文学和心仪已久的哈尔滨工业大学，听从父母的建议，考取了离家较近的东南大学，学习当时热门的无线电微波技术。很快，解冻发现自己并不喜欢这一纯工科的专业，便将大部分精力转向了参加各种社会活动。
大学四年，广泛的社会活动全面锻炼了他的组织能力和领导能力，宽厚、真诚的个性也使他结交了一大批好朋友。
毕业在即，解冻本来有机会到上海某军代表处或中国惠普公司工作，但他感觉一板一眼的军队生活或基础的电子维修工作并不是自己的理想，最终选择了到改革开放的前沿窗口——深圳，闯荡人生。
不久，他如愿在深圳主营彩电生产业务的RGB电子有限公司找到一份工作，参与公司创建初期的筹建工程。这期间，解冻大大小小的工作都做过，而且几乎每项工作都做得很出色。勤奋、务实、谦逊、和蔼的个性使他很快得到了总经理的赏识，升任他为总经理助理，甚至把他“当儿子看待”，悉心培养。解冻也没有辜负总经理的期望，迅速成长为她的得力助手。
上世纪90年代初，随着中国经济的飞速发展，彩电行业有了进步。但解冻发现，核心技术的缺乏和国家对大型国有彩电企业的政策倾斜使RGB这类非国有彩电企业的发展受到一定限制，他开始寻找淡出这个行业的机会。
1991年，解冻得到某中日合资企业的赏识，有了新的事业机会。就在他申请调离时（当时人才并不能像今天一样自由流动），RGB董事长亲自过问了此事，劝说他牺牲个人兴趣、服从公司需要。解冻无奈，只好放弃这个机会。
这件事对解冻的触动很大，他深刻体会到不能自主择业的痛苦，暗下决心：“如果将来有机会管理企业的话，我要尊重年轻人的个人选择，多给他们提供充分发挥聪明才智、实现自我的锻炼机会和成长空间。”
二、定位HR全面打基础
1992年，邓小平第二次南巡，带动珠江三角洲产业带飞速发展。扎根深圳的万科抓住机会，开始实施跨地域经营。扩张伊始，万科就认识到人力资源的重要性，在全国各地网罗人才。这时的解冻被万科“讲理想、求奋进”的文化特质深深打动，不顾原单位领导的竭力挽留和自己对房地产行业的陌生，毫不犹豫地加入了万科。
当时，人力资源部负责为员工上保险等对外联络的外勤职位正好空缺，解冻觉得自己在RGB时就接触过这些劳资事宜，对人力资源管理也并不陌生，便欣然同意。
没想到，刚刚入职第二天，解冻就被董事长兼总经理王石劈头盖脸地批了一通。原因很简单，当王石问及他对整个公司人力资源状况的看法时，他回答说自己刚报到，还不清楚情况，而且是跑外勤的，这些事情也不是自己负责的。
直至今天，解冻还清楚地记得王石的话：“我不希望你们做人力资源的成为传统的劳资型人事干部，而是要真正去做人力资源的研究和开发。另外，在万科，做事情不用担心‘捞过界’，不归你管但跟你工作相关的信息你都要去了解，否则工作做不好还是你的事！”当晚，解冻一头扎进万科三百多份员工档案中，摸清了公司人力资源的基本状况，连夜写出了一份分析报告。
在以后的工作中，他迅速转变心态，细心体察公司人力资源管理状况，想领导之所想，积极主动承担工作，遇到不懂的问题就请教领导和同事，很快便成为人力资源部的新锐力量，领导也逐渐给他更多培训和锻炼的机会，他成长得更快了。
在踏踏实实做事的过程中，解冻发现自己喜欢与人交往、乐于助人的个性很适合做HR，他便将自己的职业锚定位在人力资源管理领域，有意识地锻炼沟通、管理和领导等能力。四年时间里，他和同事们一起，先后完善了《万科职员手册》，初步完成了培训、绩效考核等各项制度建设。1996年，因表现突出，他被提拔为人事部经理，主持万科的人力资源管理工作。
至今，解冻仍经常把他入职第二天的故事讲给年轻的同事们听，希望他们认识到职场中的“马太效应”——“企业中的资源永远向那些能够带来效益的人倾斜。你把工作做得越好，能力就提升得越快，得到的机会也越多；反之，工作做得不好，就越来越没有锻炼的机会，更越来越没有成功的可能。万科对每一名员工都是公平的，一定要抓住身边的每一个机会，主动承担责任，促成自身成长的飞跃。”
三、为企业转型保驾护航
万科从贸易起家，搞过工业，办过商场，也尝过股权投资的甜头，但最终将房地产确立为集团主导业务。1996年，在国内率先走“多元化”道路的万科，主动否定“多元化”，从业务架构、管理框架和地域分布等不同角度进行调整，先后剥离了包括万佳商场在内的多项非房地产业务。
这时，升任人事部经理的解冻，首先面临着如何处理万科朝房地产专业化公司转型过程中的人员分流与安置问题。
解冻和同事们缜密地将各种问题考虑在前，既站在公司的立场上坚定地执行业务剥离中的人力资源政策，又切实为员工着想，力求避免出现较大的士气波动。他认为，即使万科剥离了一些非房地产业务，也不能把老员工“一刀切”地裁掉，而应给他们一些培训和转岗的机会。
