春节刚过，电商圈就传出宝胜电商负责人邢科春离职的消息，目前这一消息已经得到邢本人的确认。此前，在邢科春的设计之下，宝胜电商没走建独立商城的“寻常路”，而是跃过B2C，以会员服务为切入点，直接按O2O方式整合旗下所有门店，2014年全年实现1.5亿元的销售。
作为与百丽齐名的国内大型零售商，在香港上市的宝胜国际2014年销售额接近20亿美元，其独特的电商业务模式被寄予厚望，为一直深受电商业务冲击但转型艰难的传统零售商提供了一个全新的探索方向，然而随着邢科春的离职，传统零售商转型再次陷入低谷。
定位独特
宝胜国际是由台湾资本创立，立足于大中华区的大型零售集团，主要销售Nike、Adidas、Puma、Converse等国际运动品牌，以及Levis、TNF等休闲服装，目前旗下约有4000家直营门店、2400家加盟门店。根据宝胜国际(03813.HK)2015年1月中旬发布的财报显示，截至2014年12月31日止12个月的综合累计经营收益净额(即相当于总销售额减销售折扣及销售退货)为19.81亿美元。
虽然宝胜电商业务的销售额在总销售额中的占比很少，只有1%，但因为其电商业务的独特定位而备受行业关注。而宝胜电商的设计者正是邢科春。
邢科春毕业于西安交通大学无线电技术专业，中欧国际工商学院EMBA，曾在朗讯和Intel工作12年，随后5年在手机设计巨头龙旗控股担任副总裁。他于2012年加盟宝胜国际，担任CEO特别助理，负责投资后管理、法务、审计，2013年6月开始筹备电商业务板块，并于2014年元旦依托昆山胜道信息技术公司正式成立电商事业部并担任负责人。
按邢科春的理解，在“客货场”这零售三要素里，作为国内大型运动品零售商的宝胜国际选择了以“客”作为切入点，也就是会员。由于商品是品牌商决定的，所以零售商只有把服务做好，才能体现自身的价值。因此，他把宝胜电商的定位放在O2O，也是意在强调服务。按他的规划，宝胜电商短期内不定义为利润中心，而是成本中心，以帮助实体门店增加销售额和利润为目标。初期通过部分商品区隔来降低价格冲突，最终的策略是线上线下同款同价。这就与国内传统零售商的电商业务定位明确区别开来，即以附加价值而非价格来吸引会员。
O2O概念2013年就已经开始叫响，2014年得到深化，许多企业在O2O的实现形式上进行了诸多探索。从目前来看，经过剧烈变化的2014年，邢科春最初提出的O2O思路仍然令人耳目一新。比如，他强调在会员的权益上，要围绕着幸福感来做文章，譬如特供款定向会员发售，限量款优先，小圈子聚会活动的参与等等，让会员觉得荣耀和舒坦，愿意在亲友面前“有面子”，愿意炫耀。这种不做价格减法，只做价值加法的方向在当时可谓独树一帜。
跨界营销
邢科春的O2O设计核心主要体现在系统整合和跨界营销上。
在系统整合上，邢科春定义的O2O从系统设置上为每个门店设有唯一的编码，无论是在POS还是在微信二维码，门店编码完全一致，这样就可以确定会员是来自哪个门店。会员和门店紧密捆绑，如果门店和服务员服务到位，这名会员永久属于该门店。但如果会员投诉门店，总部将解除这个门店和会员的捆绑关系。
在门店、会员逻辑清晰的情况下，会员无论在线下还是线上的消费，都通过集团总部的后台系统进行销售额和激励奖金的分配，与会员所属的门店挂钩。这样，门店的店员们有直接的动力去发展会员，服务好会员，避免会员流失。
这样一来，宝胜O2O系统就能覆盖旗下数千家门店，并结合地理位置等基础信息数字化，营销活动数字化，打通实体门店的商品进销存。
在营销层面，宝胜电商透过微信、支付宝、大众点评等移动客户端，与消费者双向互动以促成交易，更强调整个营销体系的跨界开放。对基于O2O的跨界营销，邢科春举例，消费者在宝胜门店买了一双国际名牌鞋子，会得到两个DQ冰雪皇后，这样通过给DQ引流，可以与DQ共同分享市场推广费用。再譬如车险用户，因为保险公司不能轻易降价，可以选择给用户一个电子优惠卷，到宝胜门店选择喜欢的鞋子，可以把车险的优惠抵扣掉，同样共享推广。
这种跨界最成功的例子，莫过于2014年执行的宝胜电商与大众点评的合作。用户在大众点评上花5块钱团购7.8折折扣券，可以到上海15家门店购买24款该品牌的当季新品。而且，这家运动店与其他品牌专卖店装备明显不同，每款产品甚至店铺都有二维码，还有一面印有商品的二维码墙。合作方大众点评网商家平台副总裁王雨认为，与宝胜的合作不同于其他平台试水O2O，并没有直接给消费者大幅度折扣，而是用5元购买折扣券这样的低成本给门店引流，改变了传统电商以拼价格为主的聚客风格。同时，这些门店都是位置较偏远的门店，也达到了为人流不旺的门店引流的目的。
难敌利润
不过设想虽好，但实际执行起来，困难仍然很多。邢科春认为，商业模式的转变最难的是观念的转变。为此，邢科春在职期间，完成了对全国数千家门店店长的培训，提升实体门店销售额。
在邢科春看来，电商平台是传统零售的必经之地，但是它是点心，不是主食。比如到天猫开个旗舰店，只是个延伸，或者补充，主战场仍在线下门店。因此他更强调，“O2O是个过程，完全不是结果，或者说是个技术手段，而非目的。”
2014年，从零起步的宝胜电商为公司带来1.5亿元的销售增量，邢科春当时强调，“如果是为了冲量，可以做得更多，但为了转型升级，追求稳健长远发展，前期要做的是布局、整合、提升服务能力。”
只是，宝胜电商这种作为成本中心而非利润中心的慢发展模式，似乎无法得到宝胜国际高层的足够认同。去年前三季度刚刚扭亏的宝胜国际显然对电商业务有更高的要求，尤其与同为国内运动品牌零售商的百丽电商年销额50亿元的业绩相比，宝胜电商的销售收入差距太大。而O2O模式前期投入的巨大成本和多年后才有可能显现的成果该如何平衡，显然在考验着宝胜管理层的耐心。
在电商的冲击下，传统零售商都在思考应对之策，选择的道路也各有不同。
百丽电商选择的是独立商城优购加全网分销的模式，但因为摇摆在做品牌还是做渠道之间，没有清晰的方向，也没有拿出更有说服力的业绩，尤其是2015年1月关闭当当旗舰店后，引发了行业的诸多猜测。而宝胜电商代表的是另一种道路探索，即用O2O方式把线上的能力带到线下，更强调宝胜国际的整体渠道效益，而非仅仅着眼电商业务，但目前同样遇挫。
按邢科春的观点，O2O是温水煮青蛙的渐进式，2014年没有什么称得上成功的案例，企业都忙于技术闭环和系统打通，2015年才会陆陆续续出现一些成功案例，而2016年之后才可能会有更多的成功案例出现。
中国电子商务研究中心零售部主任、高级分析师莫岱青认为，对垂直电商来说，未来有清晰的商业模式，并且为赢利做好战略转型的准备很重要，反而短期的赢利并不是重点。
目前垂直电商并没有从困境中走出来，原因之一就是过于看中眼前利益，影响了对未来做基础性布局。同时，传统零售企业转型电商探路O2O，都无法做到真正的线上线下一体化，通过移动工具和社交属性盘活实体店资源方面做得不够深和透，而在供应链、物流体系、营销推广、资金流转等在内的全面一体化方向上更是差强人意。
