对中国家电零售业的不完全观察之二
一，题记：
本文是对上一篇《对中国家电零售业的不完全观察（之一）》的继续，勺子希望通过本人的视角，能为这个行业提供一些可资参考的讯息和观点。如果能得到更多支持，本人会继续下去，将观察做成一个系列，通过具体案例的叙述和解析，找到一条或者多条途径，来探索家电零售产业的新思维、新模式。 勺子实乃后学之辈，真心期待各界前辈、高人的指教。
二，迷茫的谢幕
公元2006年12月15日，对于绝大多数人来说，是一个习以为常的星期五。你，也许在写本周的工作总结，也许正在与客户预约下周的会谈时间，也许在抓紧完成手头的工作，以便开始一个轻松的周末。然而这一天对北京鹏润电器的员工来说，却是另一种纪念他们获得正式通知，鹏润电器的项目（暂时）宣告结束。而在此之前，鹏润位于沈阳繁华市中心的全国第一家高端家电商场，也在悄无声息中，遭遇停业、被接管的命运。伴随着企业的浮沉，许多人，他们事业和生活的状况也随之发生变化，不管是遗憾、无奈或者愤恨，对这个企业和他们来说，生活和事业还必将继续。
曾经在中国家电市场高调倡导 中、高端、体验式消费等一系列全新理念的鹏润电器在该领域所作的尝试至此（暂时）告一段落。而此刻，距离Bestbuy在中国的第一家商场开业时间已经不再遥远，此中意味，耐人寻味。有多少人在叹息，叹息本土企业在XX 2.0时代一次声势浩大的实践早早夭折，又有多少人可以郑重其事的说我没猜中他的开始，但是料到了他的结束！
各方面的报道内容或雷同或相异，实际的情况，据其内部知情人士透露，鹏润电器在沈阳和北京的门店一直是惨淡经营，距离预期的销售目标相去很远，数次的人员动荡，大刀阔斧的调整，最终未能挽救败局，反而加速了这一过程。但是，不论成功或失败，人们都希望去了解去阐述个中缘由，今天，让勺子带着各位一同去探究，从另一个角度去看清事情的本质，发现沉疴，从开始开始，但不要在结束结束。
三，开始：他们踌躇满志
2004年6月，国美电器成功在港上市，黄光裕先生的零售事业迈上了新的台阶，其属下爱将时任国美营运中心总经理兼总裁助理的华天，受命组建鹏润电器，开启鹏润/国美家族的蓝海征途，华天先生本人担任新公司的常务副总，总经理一职，按惯例由黄本人担任。据北京市工商局提供的注册资料显示，鹏润电器成立之初，注册资本为1亿元，法人代表是黄光裕。
鹏润电器最初的目标是成为中国家电市场中、高端领域的开拓者，从已经受累于价格大战的家电零售市场中开拓一片蓝海。当时的市场状况是：巨头们开店数量越来越多，开店速度越来越快，价格战越来越激烈，开店的边际效益却一再降低。在茫茫红海中，大家都拼红了眼。然而，把眼界放到日本，到更远的北美地区，BestBuy高达25%的毛利率，日本Yodobashi惊人的单店销售额（此是后话）这一切，都告诉国内的企业家们，开拓蓝海，既必要，又紧迫。作者的上一篇观察文章中曾提及当时国内几家巨头前往美国、日本考察先进的零售商场，此处不再重复。
在创业初期担任常务副总助理继而任沈阳鹏润副店长的史宏伟先生曾向《中国企业家》坦言其实黄老板在2003年就有开高端店的想法，但是当时没有明确思路。当时的黄光裕在慎重的考虑，是将国美的某些门店升级改造为高端旗舰店，还是再起炉灶，进行双品牌运作！
最终的决定，由华天先生牵头，组建一个有别于国美风格的新企业。鹏润电器最初的团队，来自国美体系的人员屈指可数，绝大部分的中、高层人员或来自家乐福、沃尔玛、富士施乐、LG、宜家、英迈等500强企业，或有吉百利、IBM这些企业的任职经历。即使在普通员工中，也有相当一部分来自各行业的领先企业，比如东方家园、恒昌、联想等。可以说，这是一个壮志满怀、跃跃欲试的团队。
独立于国美的采购体系，独立的物流体系，宽敞明亮的大卖场，体验式购物环境，优化的商品陈列方式，会员制的营销模式，高素质的导购人员一切的一切，都为鹏润的员工、合作伙伴和媒体的读者们画出了美好的未来。此外，还有三年内在国内主要城市完成60家门店的布点，三年后云云的美好愿景。这时候，听起来很美。
黄光裕先生以及他的决策团队最终决定将鹏润电器的第一家商场开在沈阳，对此举措的分析，请参考作者的上一篇观察文章。
四，陈兵沈阳第一站，也是第一战
2005年年底，鹏润电器对外高调宣布，沈阳鹏润的店长为来自日本的资深零售专家。
知情人士透露，自当年11月底开始，陆续有总部人员被派往沈阳，支援沈阳店的开业筹备。12月初，沈阳鹏润开始接收来自各方供应商的到货，用业内术语说，就是进入大收货阶段，而在此时，该公司的使用的JL信息系统尚未完成后期开发，上线日期还未确定，但大收货的到货量逐渐逼近峰值。鹏润的决策者们面临两难的选择：一方面要依靠IT系统保证收货及库存数据的准确性，另一方面，又不能因收货的问题得罪第一次合作的供应商们，但IT系统内尚无订单信息，到货状况又空前混乱。权衡再三，只好决定只要到货就收，这一无奈之举，意味着一个不好的开端，给他在前期的运营造成了一定的困难。此时的鹏润员工，是在与自己战斗。
在12月23日，鹏润电器悄悄的开了商场的门，试营业。但是，前期的混乱状况依然存在：员工的IT系统操作技术培训不到位，实际库存与系统数据严重不符，营业前的整体协调效果不佳，宣传造势的力度不足，销售人员缺乏有效的导购技巧培训，部分人员夜以继日的工作导致极度疲劳总之，开业前的准备太仓促，整个优秀的团队缺乏有效的协调，导致12月23日开门营业以后，业绩平平。
在次年的1月，鹏润电器再次试营业，在前3天的销售热度过后，单日销售额下落到所有人都无法接受的水平。
2006年4月，沈阳鹏润又一次试营业，销售数据在促销期间带来的高峰之后，又落回原位。逐渐的，鹏润电器不断调整自己的经营策略。知情人士透露，其内部有人对当时的策略调整尤其是营销手段产生了质疑，是不是要逐渐向国美的路线靠拢，是不是要走回价格战的胡同，而放弃在卖场导购、产品结构、售后服务方面的质量追求？假若如此，既然有了国美，何必还要再造一个鹏润！
5月的某天，华天先生黯然离开鹏润电器，改由国美集团总部的刘飞先生操盘。刘飞在国美内部被称为少壮派代表人物，黄光裕的意图很明显，用一个强硬派取代一个温和派，力求尽快改变对自己不利的现状。到今天，再来反思方式当时的这一举措。对于鹏润电器的市场定位，对于消费者的惯性思维，对于这一新模式的尝试，到底，由一个怎样的管理者来掌舵，才是最不坏的选择？
沈阳鹏润在泥泞中艰难摸索的时候，在鹏润电器的北京总部，人头窜动，鹏润北京门店的开业筹备工作拉开帷幕。
五，北京沈阳的影子
在刘飞先生出任常务副总之后，又对沈阳门店和总部进行了进行了一系列重大的调整。鹏润电器对外宣布其采购体系的一部分与国美合并，另外沈阳地区的物流业务由沈阳国美托管。接着，企划、人事等方面逐渐向国美体系靠拢。同时开始在沈阳店强力推行裁员计划。这些举措有一定的合理性，但因为国美体系内部的复杂性和决策的片面性，给企业的运转制造了难以避免的困难。
7月份，沈阳鹏润在裁员以及部分业务被托管之后，出现了更严重的经营困难，销售数据仍不见起色。而近在上海的Bestbuy已经在为其第一家商场大规模的招兵买马，国内的苏宁也在抓紧时间将部分门店升级改造为第四代卖场。
北京鹏润在开业前一直大力宣传其会员制模式，预售会员卡，预售会员商品。但是作者在研究其模式的时候发现几个值得注意的地方：
1，会员卡要收年费（第一年免），但是与年费同时存在的会员服务却缺乏亮点，除了购买商品时有固定的折扣，其他方面的增值服务缺乏吸引力。
2，在图文并茂的会员预售商品目录里，大部分商品尚未到货，在开业以后才能购买。就拿其中一款Moto的商务手机来说，以当时的会员价和市价比较（距离最终开业时间尚有2月）进行合理预测，在45天以后，其所谓的会员价竟会高于市价，更别说60天以后的价位。
前期的会员卡推广并不理想，最根本原因是鹏润电器这个品牌在北京市场的导入才刚开始，中、高端的定位对于广大目标消费者来说，还是一个很模糊的概念。另外，会员卡的预售太看中短期收益，急于向消费者作出一些承诺，忽视长期经营和维护的重要性，结果必然要遭遇诚信危机。
北京鹏润最终开业是在9月底，据作者多方了解，其北京店的开业一如当初的沈阳店开业，准备不足，仓促有余。《北京商报》报道：据某知名彩电厂家相关负责人透露，与三环上其他卖场相比，北京鹏润的销售量很少，其存在与否对厂家影响不大。销售情况与沈阳鹏润相差无几，带来较高的投诉率。鹏润电器的高端商场，并没有像预期的那样，吸引北京地区大量的高收入阶层。但是，就在鹏润谢幕的当月，12月最初的几天，苏宁在马甸以北的国际科技会展中心打开了他又一家第四代卖场的大门
六，莫说凄凉谢幕后的沉思
鹏润电器的草草收场，用三个词可以基本概括：仓促、短视、浅尝辄止，但这样评述未免过于感性，他摔倒的原因恐怕很复杂。下面，就让我们来做个片面的不求全面的诊断。
1，鹏润电器在沈阳和北京的两次努力尝试都犯了同一个错误：仓促。而被他视为竞争对手的Bestbuy为了上海一家店的开业，调研、筹备工作做了三年。虽然鹏润在创办之前、运作之中聘请了几家国内外知名的调研和咨询公司，进行目标客户群体的确定，进行服务战略的规划，对主要城市市场容量进行定量分析但是，很多东西在这个企业特定的环境里，还未落地，就开始变味。
2，他最初的运作原则是比较好的，在人事机制和内部治理上尽量远离国美旧有传统的熏染。但是在前期运作中遇到挫折以后，就逐渐的向旧传统靠近，从而背离了最初的原则。在鹏润内部某高管看来，虽然请了很多优秀的中高层管理人员，但是真正的决策权和治理权依然掌握在嫡系手中，外来高管有心却无力。
3，企业在内部管理上人性化的缺失，员工又对企业的诚信产生怀疑迫使员工被动的去达成工作目标与员工带着热情去创造工作价值，那一个更重要？在某网站论坛，一位鹏润电器的员工在本月某天写了一段话，现在摘录其中一部分（仅供参考，不代表作者个人观点）：记得我曾经工作过公司的老总说过：做企业要大度，只有付出才有回报，对员工一定要宽容，尤其是离开公司的员工试想，什么样的企业能够承载这许多、许久的哀怨。怨气太盛，企业怎么能兴。 据作者了解，在鹏润换帅后的四个月里，属于原创业团队的成员，六成以上离职，其中包括绝大部分中高层人员。持续不断的核心员工离职现象，究竟说明了什么？ 作为一个管理者，在这时候，要考虑的，不仅仅是企业的赢利问题，还应该思考，企业内部出了什么问题？企业文化出了什么问题？为什么导致这么多最有价值的员工离去？任何一个优秀且能保有长久生命力的企业都是重视且尊重员工的企业。一个好企业总能从员工中间得到有价值的建议和思路。
4，包括鹏润电器在内的整个鹏润/国美集团，在物流运作和IT系统方面缺乏前瞻性。想必沃尔玛、百思买在此方面的案例他们也研究了不少，但是为什么没有早作升级/再造，原因只有一个，就是在他看来，这些问题还不成为经营中的瓶颈，而升级、整合，需要太多的资金和精力，而这些资金的投入，短期内是看不到收益的。根据这个逻辑来推断，对于国美系来说IT系统和物流体系最核心的作用是消除瓶颈和控制成本。但是，请了解一下苏宁上马ERP/SAP系统，建设区域物流中心，提升机械化搬货能力将苦练内功作为当下的重点战略之一，他把目光放到了更远的未来。在家电行业专家刘步尘先生看来，做高端产品需要充分的心理准备，短期内不可能取得大量的销售额，但是却要投入大量的附加值费用。 短、平、快的经营方略已经过时了。
5，作者对BestBuy、Costco（好事多）等企业在顾客细分、体验式营销、会员制、售后服务等方面有一些学习和研究，进行过一些数据的横向对比，以及企业发展的各阶段的纵向对比，对国内的企业来说，很有借鉴意义。百思买北美业务的纯利有50%左右来自售后服务，另外包销定制产品也使其得到较高的回报率；好事多的纯利50%以上来自会员会费。回过头再来看鹏润电器在此方面的实际运作，在具体的城市，并没对顾客群体进行有实际意义的细分；而所谓的体验式卖场布局，片面顾及产品的陈设，却忽视了对销售顾问导购能力的培养；会员制成了噱头，除了折扣和特供商品，卖点全无；产品结构与国美的传统卖场相比，有极大的重合度，又何谈产品线的差异化；乐于炒概念，实质的高端服务恐怕不值得恭维未曾深耕，即浅尝辄止。
6，媒体对鹏润电器停业整顿有较多猜测和不解，对其明年的重张旗鼓抱有联想和期待。某媒体引用刘步尘先生的看法，不无担忧的一个观点是国美有点着急了，应该把鹏润的高端坚持下去 但从鹏润电器母公司的经营风格和商业文化来推敲，曾经的鹏润电器基本上不具备做中、高端的能力，他的谢幕没有悖逆正常的运行商业规律。但是，我们应该向他致以感谢，感谢一个探路者所做的艰难尝试和巨大付出。
仅以此文赠给所有认真思考前路的零售人，赠给我在零售界的朋友们。
下期预告：在不完全观察第三篇中，作者将对鹏润电器的将来进行不完全的分析和预测，并着重就高端家电卖场的市场适应性和营销策略与各位朋友进行深入探讨，敬请指教。
作 者：MJ勺子物流、零售和RFID产业的自由观察者。
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