平台逻辑：线上有顺丰优选保证货品，运输是顺丰的优势，线下是延伸到社区终端的嘿客，顺丰要打造的是一个打通线上购物与线下投取的平台，企图构建新型购物模式。
可能陷阱：顺丰天然缺乏做门店、和消费者直接打交道的基因，没能正确掌握消费者心理，想把太多业务装进嘿客。结果，嘿客最抢眼，也是唯一比较靠谱的业务，还是“快件自寄自取”。
正能量的行为有两种，一种是燃烧自己点亮别人，这是道德向信仰的升华，是最高境界；一种是方便别人成就自己，这是互利，是正确的商业之道；其他诸如忽悠别人而自己渔利，甚至自损三千的，自然不在正能量之列。
在商言商，2014年5月，顺丰推出嘿客，除了承载顺丰站点的功能外，还有数码、服饰、预购、水电缴费、电话充值等便民服务，网购线下体验O2O，甚至还有个神秘的金融服务。顺丰对嘿客的定位显然不是个多功能的站点，而是社区活动的物流中心。顺丰这么个庞然大物，布局O2O，让整个市场哗然，可想象的战略布局，似乎让别家都无路可走。大家都不禁发问：嘿客，你究竟准备做哪般？ 而嘿客上线大半年后，大家忽然发现，嘿客好像没有想象中的那么恐怖，很多消费者甚至不知道该如何使用这个就在家门口的电商终端。
嘿客怎么玩
要研究顺丰嘿客，必须先看看与之配合发展的顺丰优选的业务发展与布局：
2012年，顺丰优选正式上线，在北京区域全品类配送，积累数据。2013年，从年初的上海、广州、深圳三个城市扩张到覆盖全国的常温配送，还整合基地，打造直供平台，建造让生鲜产品直供电商平台的渠道。
2014年入驻京东，实施多平台战略，开始寻求增量，降低自己的营销费用。
2014年，顺丰嘿客启动，借便利店全线布局社区末端，从嘿客的功能来看，无论是O2O，还是末端配送，都是服务于顺丰优选这一大战略的一个环节，而优选又是采用顺丰自己的“顺丰冷运”。所以，将嘿客理解为冷链末端一个很重要的节点更为恰当。
2014年下半年，嘿客接连推出开放平台，启动新冷库，并在三四线城市加强拓展，布局全网冷链，打造“顺丰冷运”，继续寻求增量，力图让更多的业务量利润来支撑前期的硬件投入。顺丰优选总裁李东启指出，顺丰推出优选，开始做电商的真实意图，在于积累生鲜冷链的经验和延伸产业链，“从优选出发建立在仓储和配送末端的经验，未来可能成为集团新的增长点之一”。顺丰依托大量来自优选的生鲜配送订单，积累和发展了冷链配送的经验，大量投资温控类的资本，并为自己和其他电商提供冷链递送服务。
必然：一个节点的实验
在物流行业，有一个“先有鸡，还是先有蛋”的窘境：但凡优质物流的运行，都是需要大量资产支持的（优质的设备和运行管理），而巨大的前期投入，又需要很大的业务量及利润来支持。尚处于发展阶段的中国物流企业，往往没有优质的设备和设施支持抢占足够多的订单，难以产生足够的利润以维持资本投入。没有良好的用户体验，中国的消费者也不会养成依赖物流的消费习惯，如何打破这个窘境，很考验各个物流企业的智慧和魄力。
很显然，顺丰一直在尝试，从未中断。顺丰是一个不想给电商打工的快递企业，一直想利用自己的绝对优势对抗与融合。眼下采用的方式是先创造需求，产生足够的业务量以养活自己的冷链业务，再以成熟和优质的冷链运送能力支持自己和其他电商的运输需求。
顺丰包裹业务的时效在国内无出其右，不论本土还是外资快递及物流企业。凭借这一核心优势，顺丰能在物流这一层面上与电商进行碰撞，相互依存，而为了避免在与电商的业务中完全失去优势，顺丰也开始面向订单来源的电商行业，进行后向整合。
未来的购买模式，极可能是这样的：快递公司取代消费者，将亿万消费者花在去商场和回家路上的、零散的、随机的时间和人力整合起来，并对其进行排列整理，用快递公司的力量去取代，完成“商店——家”的运输。商场不再是进行实物买卖、物流交换的地方，而只是展示、交易、进行信息流和现金流交换的地方，现金流甚至都可以在线上交换。
这一切，最终都归结到了嘿客这个话题上来。很明显，从顺丰的整体布局和发展上来说，嘿客就是整个大环中的一个“节点”，一个顺丰冷链业务末端递送的节点。顺丰为了寻求节点的解决方案做过许多尝试。
顺丰在2011年便开始与现有便利店（7-11、千惠等）合作，积累一定末端节点的运行经验。但由于依附于他人，自主能力极为有限，除了降低一定末端配送成本和减弱最后公里配送难题外，顺丰无法通过该模式创造附加价值，比如温控、产品推广。
