去年7月，我从滴滴打车离职。主要是我想做点创业的事情，所以出来做了。最近还和滴滴打车CEO程维聊，说滴滴现在状态非常好。但对于我而言，离开滴滴没什么后悔的，因为现在做洗车业务是做自己想做的事。
之所以离开滴滴想做这个事情，是因为，在去年年中，我遇到了我们另外一位创始人段东仁，他当时在平安集团负责车险业务。有一次，跟他聊起了这件事情，觉得想法很好，我们两个的经历和经验也很互补，所以一拍即合，一起创业。
洗车成后服务市场的入口
为什么我说洗车可能会成为汽车后服务的入口？要成为入口要从两个方面去想，一方面本身的产品特性，最起码满足三个条件，高频、低价和基本的标准化服务。洗车这件事情是具备这三个条件的，足够高频低价。
第二个方面，从运营数据来看，新客户增长速度够快，这样使用率才够高，才可能成为一个入口。我们新用户增长速度够快，上线至今3个月目前已积累了上百万用户，合作商家达到3000家，日均订单突破1.5万，峰值达到3万，移动端下单占比达到7成。高速增长的时候我有40%的订单原自于二次以上消费，用户回头率很好。所以从本身的属性来说它具备平台属性，从运营结构来看它是具备入口的特征的。所以洗车是后服务市场的入口。
传统洗车的潜规则：吃用户资金沉淀
洗车肯定是一个高频的需求。用户在洗车店倾向于用会员卡的方式，但实际上，多数用户都是用不完办卡的次数的，有些时候洗车的时候着急又去别的地方洗，过年还不让会员洗，一年算下来用不了那么多次，算下来反而不划算。
这涉及到传统洗车店的一个潜规则，洗车本身不赚钱，但是吃用户的资金沉淀。
另一方面，洗车店的主要收入来源是转向其它的后续服务，比如打蜡、美容等。所以越来越多的用户发现这些情况，更倾向于单次洗车。越来越多的用户不倾向于办卡，就是单次消费，我们e洗车平台也顺应了这一点，从来不卖卡，鼓励用户单次消费。扩展来看，互联网消费都是倾向于单次的，所以，这一点也是顺应互联网潮流。
传统洗车的成本结构可以改变
在新的融资进入之后，我们的一个重点方向是增加无人值守的自助洗车机，在一些人流密集的场所设点，用户可以在微信支付后，洗车机门自动打开，洗完之后烘干，用户开走即可，完全不需要人工。
为什么我们要做这事，我们之前调研了洗车房的成本结构。一个顶级的洗车房，它的成本结构是55%左右的场地成本，40%多的人工成本，自己剩下大概不到5%的利润。我们做自助洗车这个事情首先人工成本省了，场地成本也会少很多。
改变成本结构的好处可以提供更低价的价格，比如9.9元洗一次，2-3分钟可以洗完，而且还能通过洗车房的传感器知道排不排队。
上门服务也是在改变成本结构。一个洗车房55%的成本是房租，上门使房租没有了，只有人工成本。比如现在洗一单是25块钱，18块钱分成给洗车工，对于洗车工来说洗一单18块钱已经很多了。
凡客和滴滴教会我的
过去的职业生涯里，我先在凡客诚品，后在滴滴打车，这些经历也让我在现在的创业中非常宝贵的经验。
比如，未来我们会做汽车的保养市场，一个很关键的问题是需要解决备件的采购。最开始想在大的电商网站上采购，发现他们的渠道不一，会有假货，所以我在采购环节坚持原厂采购，买不到原厂配件的地方，就给从给汽车厂商做配套的厂商直接采购，哪怕在成本上付出一些代价。
这种事情对运营管理的压力比较大，但之前我在凡客管过仓储和物流，管过凡客整个后台的运营，所以就自己懂一些，而且能找到真正懂行的人帮我们做这个事情。
O2O这件事情最关键就是服务的交付能力。在这一块，在滴滴的运营经历会很有帮助。
滴滴当时一直说是线下难，线下服务好司机，司机的问题第一时间解决。跟司机沟通好什么时候抢单比较好，什么单子会有价值，跟司机把这些事情讲明白。服务司机，能够让司机更愿意跟你合作。所以我在这边基本是借鉴来做线下的服务，线下愿意跟你合作你就能获取更多的商家，获取的用户也多。
特别是服务的交付问题，这反而是创业公司应该做的事情，大公司做不好。因为它实在是太重了，又脏又累。尤其中国的互联网大公司，做大流量的事情很好，但是又脏又累的事情没几家做的好。
