近日，碧桂园（相关干货）2014年业绩发布会在香港召开。高管坐席上意外地出现了一位身材偏瘦、头发依稀泛白的中年男人，他就是碧桂园董事局主席杨国强，旁边分别坐着被称为“三斌”的三位高管(总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、首席财务官吴建斌)。
在国内房地产市场面临增长天花板之际，碧桂园宣布2015年销售目标定为1350亿元，同比增幅仅为5%，这几乎是公司自上市以来最低的销售业绩增速。
面对不利的市场形势，杨国强的应对策略是进一步放权。这能否成为碧桂园重拾增长的灵丹妙药？杨国强积极放权的管理思维又能否成为家族式房企管理体系改革的样本？
合伙人制破解行业困局
2014年初，万科宣布推行事业合伙人制度，随即掀起房地产行业的合伙人风暴。鲜为人知的是，碧桂园才是首家引入合伙人思路的房地产公司。
早在2012年末，碧桂园公布名为“成就共享计划”的激励制度，其理念源自类合伙人思维，通过秉承“利益共享，风险共担”的原则，对获得成功的项目采取强激励措施。“成就共享计划”成为推动碧桂园在2013年获得跨越式增长的关键。公司当年销售额从2012年的476亿元飙升至1060亿元，并一举跻身千亿房企的行列。
但与大多数房企相同，碧桂园也没法从行业增幅放缓以及利润率下滑的大环境下独善其身。财务数据显示，2014年碧桂园合约销售额为1288亿元，增幅从123%大幅回落至21.5%，销售增长疲态初现。
更重要的是，碧桂园利润率下滑的势头也很明显，公司毛利率从2012年的31.2%下降至2014年的24.1%，净利率从2012年的16%下降至2014年的12.1%。这意味着对于以净利润为主要考核指标的“成就共享计划”而言，单纯的强激励措施边际效应不断递减。
正因如此，去年10月出炉的“同心共享计划”可谓是更彻底的合伙人制。据介绍，碧桂园给予职业经理人每个项目15%的参与权。15%的参与权分为三个层次来投，第一层是总部的平台，高管人员共同出资成立跟投基金，每个项目都必须跟投5%，保证对每个项目的平均支持；第二层是区域，区域经理人团队对所在区域的项目跟投5%；第三层是项目，项目本身操盘团队也跟投5%。
在回报机制上，当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退出。但在项目投资期间，参与者则进出自由。
相对于“成就共享计划”，“同心共享计划”进一步捆绑公司与职业经理人的利益，获取回报的门槛也更低。“合伙人制度就是为了破局行业利润下滑的困境”，一位上市房企高管向《每日经济新闻(微博)》记者表示，在过去的“黄金十年”，拿到低成本的土地与提高周转率是房企提高利润的关键，但如今土地成本的不断上涨侵蚀利润，周转速度也不能无限制地提高。只有在制度上做文章，通过制度变化挖掘人的潜力，才能产生质变。
在上述人士看来，即便是成就共享计划，也还没跳出职业经理人制度里传统的绩效考核模式，虽然它对员工也能带来一定激励作用，但不管指标设置再合理再到位，也始终是被动激励过程，员工只冲着奖金做事。合伙人制从根本上改变了激励机制，职业经理人都成了老板或创业家，大家都不再只顾着自己的眼前利益，而是共享房地产开发收益，它爆发出来的动力是不可估量的。“我们的合伙人计划从去年10月推出以来，反响非常好，目前已经开盘的三个项目不管是成本控制、销售情况、利润实现都远超我们的预期”，碧桂园总裁莫斌向《每日经济新闻》记者表示，碧桂园未来所有的项目都会采用合伙人制度，让所有职业经理人都能享受这个内部创业平台。
数据显示，今年前两个月，碧桂园实现销售金额约114.6亿元，仅为全年销售目标的8.5%，合伙人制度能否成为公司业绩的催化剂，将成为碧桂园能否顺利完成目标的关键。
