毛大庆离开万科，走上创业之路，方向是打造一个类似于WeWork的创投孵化平台。经过一段时间的思考与筹备，这一创业计划渐渐有了雏形。
20日上午，毛大庆对乐居记者表示，新公司已经拟定名称并有了初步的时间表。目前初始团队已有七八个人，第一批项目的上市、团队的组建、对创业企业进行服务这一系列流程最快将于三个月内对外发布。对于公司名称及具体细节则暂时不方便透露。
最近一周内，毛大庆以同行的身份马不停蹄的走访了创新工场、SOHO 3Q等公司，向李开复、徐小平、潘石屹等人“取经”。正式变身创业者的他兴奋的说：“过去一个礼拜接收的信息比过去五年还多，看见的东西都是新的。”
据悉，新公司的第一批项目就将与刘肖带领的北京万科进行合作。毛大庆表示，万科其他城市公司也在与他本人进行联系，万科有存量的写字楼，未来将会有很大的合作空间。
基于办公室出租服务的WeWork模式在中国正在成为香饽饽。在众多同行中，毛大庆被认为是打造中国版WeWork的最佳人选。“我不是做投行的，也不是做IT的，我是搞房地产的，所以做这件事还是从房地产的出发点。”毛大庆说。
在毛大庆看来，房地产的出发点有自己的特点和优势。与房地产一样，国内的WeWork模式也分经济适用、刚需、首改和再改。首先要有能力让经济适用型的公司快速变成刚需，再从刚需变成改善型。毛大庆表示，新的公司未来会做立体孵化器，不局限于一种模式，首改和再改可能是最大的客户群。
“抓住主流客户群，这是万科的理念给我最大的启示。”毛大庆说。
以下是采访实录：
谈创业想法：我特别想做一件和智慧有关的事，而不再是和关系有关的事。
创业这件事，确实是受房地产行业变化的影响。去年从万科开始，大家都在谈互联网思维。互联网思维是什么东西？其实就是怎么发现客户的需求。我现在考虑这个问题的出发点跟其他搞孵化器的人确实不太一样。我不是搞投行的，也不是搞IT的，我是搞房地产的，所以我做这个创客空间的角度还是房地产的出发点。
房地产的出发点有自己的特点和优势。我对客户的理解，可能比好多做投资的、做IT的强很多。阿里巴巴上市那天晚上，我和郁亮在新加坡开会，我就问郁亮：“这个现象说明了什么？”郁亮说：“就是找到了风口。”传统房地产是不是不在风口上了？我们还能不能找到风口？你找到这个行业的成长性，这就是风口。
在好多次会议上我说，商业地产的变革不是研究在商场里怎么提高自己的经营效率，怎么把商户从卖衣服变成干餐饮，这不是根本的解决方案。商业地产的变革来自于整个经营方式的变革，经营资产的变革。我这个事情本质上也是一种商业地产，万变不离其宗，没有离开原来研究商业地产这件事。
我认为中国的持有型、经营性的不动产将是伟大的事业。只不过这个东西不仅仅是你们认识的购物中心、写字楼，一会研究万达跟凯德的PK，万科跟万达的PK，其实真不是这样。持有型不动产未来会有蓬勃的生机。
最近这一礼拜我有很大的感触。一个是政府，这一星期走下来，我看见的北京政府的态度的比美国还要好，这一星期看到的政府支持比过去五年在房地产看到的支持还要多。另一个就是金融。
在不动产这一块金融的投资是很重要的，现在金融市场不是缺钱，是好多钱实际上投不出去，他们也在找好的项目。他们为什么找我，投我这个空间？因为这个空间的成长靠的还是企业。我走访了很多孵化器，我发现这些孵化器后面都跟着投资人，天使、VC、PE，一堆在那等着。他希望你孵化器做好了，企业有了成长，他们就有了新的管道可以来投资这些未来好的企业。
研究孵化器业态，实际上现在千奇百怪，硅谷周围有将近一千个孵化器。一千个他们都能存活吗？还都能存活，为什么？因为硅谷有魅力，所以孵化器才能存在。如果硅谷没落了，那孵化器也就完蛋了，他一定是跟科技创新，跟智慧投资有关系的。我特别想做一件和智慧有关的事，而不再是和关系有关的事。
谈新同行：随便一个开红酒餐馆的倒闭了，都变成了孵化器。
SOHO 3Q的模式是在一个标准的写字楼里，应该都不算是孵化，我是拿社会闲置资产去做，他是重资产化的，而我是轻资产的。我不要这个房子，我其实是把这个房子拿过来，改造装我的东西，让这个房子通过我们的运营升值，这是我要干的事情。
国内的孵化器有很多很多种，有的是基于房租的孵化器，有的是基于股权投资的，然后用企业未来的增长获取回报，这是搞投资者干的事情。我们是房地产人干的，房子肯定还是要有溢价的。
还有多级孵化器，比如说一级孵化器是解决刚需的需要，这里面的人群是非常非常低的拿不出太多钱的学生创业，是初始的创业者，可能孵化器都不是，就是一个培育的层次。到达二级的孵化器，已经有可能性存活，把这个小种子埋在上面，有各种各样的培育措施，比如说找团队，接洽投资，让他们活下来再做大。
里面有很多非常有意思的业态，就像你们熟悉的房地产一样，这个行业也是这样。有人专门改造旧工厂，改造工业遗迹，还带有文化保护性质。很多人忽然听说我干这个，也不明白这是什么东西，可是当我跑到这个领域，发现这里面有一堆人，来之后发现我已经很靠后了，早有人在我前面做了。什么来路的人都有，什么身份、背景的都有，随便一个开红酒餐馆的都倒闭了，变成了孵化器。
谈客户定位：让经济适用型的公司快速成为刚需，再从刚需变成改善型。
硅谷的孵化器，WeWork不是廉租房。为什么他做的贵？因为他提供的服务太好了，如果就是开一个房子，摆两个桌子办公，就没有什么价值。我也有首改，也有再改，也有经济适用型的，都有。就像经营房地产一样，五星级酒店一晚上两百美金，住如家，就一百块钱，是一样的道理。我要做成如家式的还是香格里拉式的，这就是我要找的定位。所以我也在做产品，是跟房地产一样的，所以我干这二十年的房地产，放在这里还是一样的思维逻辑。
现在有几个特别大的客户，不能告诉你们，真的是特别好的客户，我特别想他们进来。其实也是原来我们在万科时代非常欣赏的一些人，已经不是我孵化他，他只是进来在我们这里办公而已。
我需要这样的客户，但是肯定也需要做一些刚需的。站在投资者的角度，未来重视你的增长和发展，肯定要做一批优秀的客户。首先我要有能力让经济适用型的公司快速变成刚需，再从刚需变成改善型。有一些孵化器不愿意做这批，我想了想我们还是要做这些，从经济适用到刚需，到首改。很多人上来就做再改，我刚才说了很多大的客户都是属于再改。
首改、再改的市场还是很大的，我相信这也是我们最大的客户群。我们未来会做立体孵化器，不会把自己限定在一个地方。就像万科一样，万科的理念给了我很大的启示，你做任何一个工作，要抓住主流的客户群。万科的成功就是紧紧围绕客户做的，也许主流客户群给你产生的单客户的利润率没有那么高，但是数量很大。
我会和刘肖马上合作做一个项目，在新公司的第一批项目里，就有和万科的合作，现在也有别的城市公司联系我，因为万科有存量的写字楼，未来合作空间很大。
这个行业的风险和商业地产是一样的，我的风险在于能不能尽快的招租，那么多的创业者怎么来这里，这个又涉及到市场竞争。第二个风险，我是否能把成本控制好，这个东西是低成本运营的，我不可能搞豪华的东西。
谈身份转变：我终于从甲方变成了乙方，你们不要欺负我。
这个事情很容易铺到全国，但是没有必要那么快。现在北京做几个样板房我觉得挺好，想干很容易，我才不会一个人到外面租一个房子，肯定是一批战略合作伙伴，他们有存量资产，哪都有，去就可以了，我就是一个服务商，一个乙方。我终于从甲方变成了乙方，你们千万不要欺负我。
现在有一个初始的团队，七八个人。所有孵化器的团队其实搞到很成熟的，不应该是一个大量的劳动密集型的情况，应该是依靠互联网思维和平台做很多事情。李开复的创新工场，最早下属一共四个人，吃方便面，住在很简陋的地方，四个人什么都要干。李开复当年自己也什么都干，坐飞机都要坐经济舱。以后我也可能天天住如家、住汉庭，坐经济舱，你们不要觉得很可笑。因为是创业者，投资人是看你的态度的。
企业家和职业经理人两个词本身不是什么对立的词，是两种不同的工作状态和生活状态，在职场里有不同诉求的和要求。现在热议的李光耀，对于新加坡来说他就是新加坡的创始人，也是一个创业者和大企业家。企业家精神包含什么东西？需要坚韧的态度，主人翁的责任感，需要大无畏的往前跑的精神，同时还需要缜密的思维逻辑，如履薄冰的态度。
这些东西，职业经理人也需要，但是职业经理人更多的是执行和履行企业赋予他的责任和义务。往往职业经理人进入了一个稳态以后，比较难有一个态度，比如放在主人翁的角度看待我跟企业的生存现状以及关系，以及用我的智慧怎么去创造这个企业新的生命。职业经理人里面少量的一批人是拿着企业家的精神从事职业经理人，是有的，但是这样的人不多。
万科跟凯德，这两个是高度一致的职业经理人团队，我来万科几乎没有过渡感。对于我来说，加在一起20年多，这应该是一个非常高档的职业经理人学校的组合。如果说职业经理人有学校的话，我应该是从中国职业经理人的“哈佛大学”毕业的学生。
