2003年我硕士毕业，就到这家房地产企业工作，至今已经十二个年头。
入职不久，公司就上了市，取得了突飞猛进的发展，从区域性房企摇身一变为全国性企业，销售额跻身千亿俱乐部。
我亲身参与了中国房地产行业的黄金十年，基本是每两三年一升（职），到2010年，我已经是区域公司负责人。和我同期加入公司的毕业生，现在也都成了公司的中坚分子，有的是区域公司负责人，有的是集团总部的部门副总，有的则晋升为集团旗下子公司的董事长。
这十年里面，房地产企业一定是最吸引人才的行业，搭上了这趟“快车”的人是幸运的。
但是，职业的天花板也是说来就来。
2014年，我调回集团总部，成为新部门的负责人。这当中有很多原因，一是公司战略调整，需要有这么一个部门；二是我已经负责区域公司四年，需要挪动一下。
当然，调回总部，虽然从级别上来讲我是上升了，但实际上区域公司老总手上的资源远比集团总部的要多。而且，你要知道，如果我再不调动，我以前区域的副手就再没有机会，他就可能想跳槽了。
我本人的经历就是行业的一个缩影。调回总部这一年，所有房地产企业内部的向上流动性大为减弱，年轻人看不到上升的希望，导致人才外流严重，这是众多房地产企业发愁的事情。
说到毛大庆，包括之前肖莉离职的事情，我认为，这对万科来讲，并不是坏事。毛大庆离职，生于1979年的刘肖上来了。同时，公司内部启动赛头马机制。对公司的年轻人来讲，有了上升的空间，对公司来讲，有竞争就有进步。“事业合伙人”的本意是激励职业经理人，与公司一起成长，但是肖莉、毛大庆等高管反而走了，是不是意味着“合伙人”机制有问题了呢？我不这么认为。因为要看到，合伙人本身就既是一种权利，也是一种义务。
根据万科公告，“事业合伙人”制度包括跟投制度与股票制度。跟投制度即对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
据说5%拆分成3%+1%+1%，3%是必须跟投人员，即项目公司管理人员和项目所在的一线公司的管理层。他们的最高上限是3%，下限则号称没有控制。但是所谓没有下限，其实是有下限的，如果跟投不足，意味着项目和区域公司对这个项目没有信心，这样集团总部就不会批准这个项目上马，所以其实是有下限的。集团通过跟投也可以控制投资更加理性。
一个项目拿地成本十几个亿，按照业内的测算，总体开发成本大约是地价的1.5-2倍，也就是说20亿左右。当然投资峰值会低于这个数字，但即便是3%，也至少有上千万的规模。
这对一线公司管理层和项目管理人员来讲，压力非常大。听说万科集团可以给予杠杆，具体怎么操作还不了解，但是数字摆在这里，压力很明显。
万科作为一个全国性的开发商，出于城市布局的考虑，有时对一线城市例如深圳项目的回报率要求，与对一些欠发达城市的要求不会不同，否则起不到真正的激励作用。换句话说，假如深圳项目要求回报率10%，那么一些欠发达城市同样是这个要求。在全国城市综合实力发展水平差距日益拉大的情况下，欠发达城市的项目做出全国一致的回报率，难度可想而知。
对于毛大庆来讲，他的职业生涯已经到了这么一个高度，他完全有资源和能力尝试自己做老板。他现在去从事的行业，是有人排队送钱来的地方，比强制跟投，累死累活地做一点利润出来，好多了。把位置留给能够承受这种压力和挑战的年轻人，对毛大庆个人来说，对万科总体来说，都不是坏事。
