近日，金地（集团）股份有限公司（下称金地）公布了2014年年报，其业绩表现引来各大投行券商一致看好。中信证券更是用“行到水穷处，坐看云起时”来形容当下的金地集团。
消化完昔日高价土地的历史负担，金地开始轻装前行，其独具特色的“一体”、“两翼”业务布局也同时发力实现了增长。不过金地并无快速一飞冲天的野心，其骨子里更加崇尚安全、稳健和长远。
金地2014年年报显示，其住宅业务实现年度销售金额490亿元，销售面积389万平方米，同比分别增长9%和8%。与此同时，公司实现结转收入456亿元，同比增长31%；实现净利润近40亿元，增长10.77%，如果扣除2013年非经常性损益的影响，其净利润同比增速达到了60.82%；销售毛利率为28.9%，较上年上升了2个百分点，暂时走出低谷出现回升。
2014 年金地计提了6.52 亿元的高额减值准备，为2009年高地价项目所导致的策略失误继续埋单。不过其历史负担已经消化得比较充分，为其未来的业绩增长提供了动力。
与很多房企为求快速发展而大量举债不同，金地在财务上比较保守，资金链的安全度很高。截至2014年底，金地的资产负债率为67.5%，比上年减少4.5 个百分点。扣除预收款项后，其他负债占总资产的比例为52.9%，处于行业中等水平。而且其手中握有170亿元的现金，完全覆盖了短期借款（29.85亿元）和一年到期长期借款（119.94亿元）。加上多元化的融资渠道，以及仅有6.31%的融资成本优势，金地出现资金链断裂这种极端情况的概率几乎为零。
金地的“保守”也导致了其在业内地位的下降。曾经的“招保万金”，被誉为A股4大地产龙头，如今金地已经掉出一线房企之列，按照2014年的销售额，金地只排在国内房企的第14位（根据克而瑞的数据统计），只有万科年销售额的1/4左右。但金地似乎并不太介意这种差距，而是更加注重竞争优势和企业长期的发展。
金地集团相关人士告诉《投资时报》记者，“每个公司都有自己的发展策略和规划，不是所有的企业都要像万科一样做行业第一，而且第一也仅有一个。金地已经是中国最知名房地产企业之一。”
“掉队”之谜
有一些数据很少被提起，凌克领导的金地集团在2001年上市之时总资产只有11.3亿元，营业收入只有5.7亿元，营业利润为8400万元。而上市14年之后，这些数据已经分别为1246.7亿元、456亿元和71.4亿元，14年的涨幅分别为109倍、78倍和84倍。
对于一家房地产企业而言，这样的发展速度亦属可观，尤其在金地上市初期的三年，高速发展使其被列为房地产龙头企业之一。这也导致后来金地常常被拿来与万科等企业进行比较。凌克曾表示，“我们比万科晚上市10年，这样单独来比较恐怕不太合适”。2000年时，万科的总资产已经达到56.2亿元，是金地的5倍多，营业收入是金地的7倍多。
不过，在2004年，“招保万金”曾经非常接近过。公开数据显示，2004年，金地集团、招商地产、保利地产、万科的营业收入分别为31.7亿元、34.7亿元、45亿元和76.6亿元，那时金地与万科和保利的差距显然没有目前这么大。后来为什么金地“掉队”了呢？
就整体运营效率而言，金地较万科确实存在明显差距。过去10年，金地平均存货周转率为0.31，而万科为0.36；金地平均总资产周转率为0.34，而万科为0.38。虽然只是小数点后第二位数的差距，但放在高达千百亿资产的基础上运转10年，最终的差异必然是天壤之别。
而从盈利能力角度看，过去10年，金地的平均净资产收益率为14.45%，而万科却高达19.36%。金地的盈利能力水平在业内算是中高水平，不过万科有些“逆天”。所以“效率”，确实是金地“掉队”的一个重要原因。
战略定位差异是导致金地“掉队”的另外一个原因。有业内资深人士认为，近年来发展迅速的房地产企业，基本是以高周转的发展模式为核心，相反，金地则以改善型以及豪宅别墅为项目定位，在宏观调控下，定位高端战略的房企受到的影响更大。
观察金地过去10年的发展历史，可以发现2009年是一个重要时点。当时，中央政府的救市政策带来国内楼市的V型反转，金地在土地市场表现激进，斥资206 亿元共获取18 个项目、523 万平方米的土地储备，创下多个地王项目，在当年的年报中大书特书了一回，并对整个房地产市场异常乐观。
然而，随后的市场并没有产生“溢价”行情，金地被套。随着史无前例的楼市调整政策，金地相关项目滞销严重，业绩压力倍增。
这波购地潮让金地背上了巨大的包袱。时至2014年，金地依然要为上海艺华年、上海天境、常州格林郡、萧山天逸金地城、宁波东御和慈溪鸿悦等项目“支付”高达6.52亿元的资产减值。
2011年—2013年，金地的发展速度明显放缓，销售毛利率也逐年回落。在这个阶段，万科实现了从1000亿元向2000亿元规模的跨越，而金地还在三四百亿的层次徘徊。
重效率 金地开始求快
2014年，金地集团内部提出了“加快周转、做大规模、提升ROE（净资产收益率）”的经营导向，显然金地对于自己曾经低下的效率确实不满意。如今甩开了当年的高地价“包袱”，金地开始轻装上阵。
金地集团表示：“自2010年调控以来，集团一直在加快产品结构调整节奏和加强成本管理。目前，相关工作已取得一定成效，并逐步在财务报表中体现。”
最近3年，金地的周转效率开始逐年回升。2014年其存货周转率高达0.42，总资产周转率高达0.37，净营业周期缩减到731天。
对于加快周转方面的具体计划，金地集团在今年3月份对中金公司的电话会议中提到，“加快周转方面，今年主要措施是将销售系统做一些整合，在目前传播渠道发生巨大改变的情况下，用原先的方法效率会偏低。今年公司将会改善营销渠道，更多的运用移动互联网，更多运用电商的整合。另外，公司将销售队伍的工资奖金体系进行调整，更多的与销售额挂钩，更好的将业绩与收入挂钩。同时，存货做了个区分，如果账龄太长，公司会进行降价销售，哪怕影响利润，公司也会下决心去掉这类库存。”
对于规模和周转率等发展目标，金地集团向《投资时报》记者表示：“2015年，公司进一步强化‘做强做大城市’的经营导向，激发城市公司的经营活力和销售动力，同时重点关注投入资本周转率，推动各公司成长性和经营效率同步提升。强化对全周期资源尤其是库存总量的控制，坚持新上市项目以市场化原则定价及确保‘销售去化率’优先原则。通过动态的生产经营计划管理，及时把握和应对市场变化。”
“总体上，公司希望2015年能够较2014年有更好的同比增长率表现，亦能兼顾合理利润增加。”金地集团表示。
布局地产食物链最高阶
在规模扩张上，金地掉了队，但在产业布局上，金地却显示出一定的前瞻性。金地并不满足做一个纯粹的地产开发商，而是将目光聚焦在了整个地产业“食物链”的最高端—发力地产金融，成为金地的第二要务。
银行，是国内房地产企业最主要的融资渠道。即使目前有很多房地产信托产品，其最终的资金来源还是银行。对于金地而言，其2014年的利息支出为28.2亿元，占其营业利润的39.5%。与财务保守的金地相比，其他房地产企业的这一比率无疑更高。这一大块的支出很大部分流入了银行，成为目前中国银行业重要的利润来源。拓展多元化的融资渠道无疑是房地产行业最大的痛点。金地，也看到了这一“痛点”所蕴藏的巨大潜能。
2011年，金地确立“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼”的“一体两翼”发展战略，正式将商业地产和房地产金融列为其核心发展业务。金地成为国内最早涉足金融业务的房地产企业之一。目前，金地拥有专注于中国房地产市场投资的私募基金管理公司稳盛投资，在地产金融中同样分享着利润。
据金地年报介绍，稳盛投资2014年新增人民币基金管理规模44.1 亿元，较2013 年增加25%，累计人民币基金管理规模近150 亿元。而稳盛投资，也成为金地旗下为其优质地产项目进行融资的一个重要渠道。
但在金地的主营业务中，房地产金融的利润贡献率依然较低，尚不足1%（根据年报数据估算），房产的销售和物业管理依旧占据最主要的地位。
对于如何在房地产链条的最高端实现突破，使其对拉动金地主业发展起到重要作用，是凌克极其感兴趣的话题。2009年以来，金地与瑞银集团、中国平安信托、荷兰金融集团ING、HYPO银行、香港永亨银行等诸多金融机构在房地产金融领域均有过实质性的合作，积累了丰富的经验。
未来金地的目标是深入挖掘房地产金融、商业地产和住宅地产业务之间的联动价值，通过不同业务间的有效搭配组合，来提升公司的盈利水平，并且把金地办成一家具有持续竞争优势的企业，对于金地来讲，这是一个长期的挑战。
拥抱互联网
2015年，“互联网+”成为最热关键词，在利好政策频出、中国房地产行业整体调整、互联网等新技术影响的经济形势下，金地集团也在尝试“触网”。相对于一些企业试图把营销和互联网做简单的结合，金地更愿意密切关注互联网时代的客户需求，注重客户粘性，运用新技术给客户提供更好的服务体验。
金地的“HOME+计划”是其中一个典型例子。其最大亮点是“未来社区”的概念，金地通过建立社区社交圈，二维码垃圾分类，健康夜跑小径等多种方式满足了现代人在互联网时代，对社交、健康、环保等多种层面的需求。
金地表示，他们对互联网思维的态度是洞察它、适应它、运用它，充分利用自身的核心优势，以学习和创新的心态，运用新科技、新思维，以更具远见的眼光来思考企业的发展。“2015年的市场竞争无疑会更加激烈，房地产企业的竞争，已经不是规模和速度的竞争，而是专业和战略的竞争。”
