主讲嘉宾：大连万达集团董事长王健林
主办单位：深圳证券交易所
时间：2015年4月15日18：30
地点：深圳证券交易所
王健林：根据交易所的安排，让我讲一讲，主要是结合转型方面的，今天我这个题目就叫做“万达的轻资产模式”。
主持人刚才也讲了，万达是全球最大的不动产企业，今年我们持有物业面积就做到全球最大了。因为不动产的开展，可能也延伸了很多其他的一些业务。这个不动产，不是说不能做，但是基于我们自己对不动产的分析，所以从去年年初开始万达就全力地进行一次全面的转型。我们给公司定了一个未来的方向，转型分两个方面：
第一，从空间上看，要一个国内的企业，成为一个一流的跨国企业。所谓一流，至少收入我们定的目标五年要做到1000亿美元，而且至少收入20%-30%来自海外。
第二，从内容上看，从房地产为主的企业转型为服务业的企业，或者叫做高科技服务业企业。
今天我就重点就讲一讲我们公司的核心企业商业地产，这家公司现在也上市了，在香港上市了，讲讲商业地产怎么转型，主要讲讲它转向轻资产，讲讲万达轻资产模式。分为这么几个题目，有四个题目：
一、万达转型轻资产。
这里面讲两点：
第一，什么是重资产？什么是轻资产？
众所周知，我们在中国首创“城市综合体”模式，这是从住宅地产转到商业地产以后，我们就研发了一种产品叫“城市综合体”。什么叫城市综合体呢？盖一个大型的万达广场、商业中心，旁边建一些住宅、写字楼和商铺等等，把它销售掉，靠销售赚取的现金流来投资这个广场。因为中国没有金融产品可以支持长期租金的投资模式，没有REITs，没有这种长期投资产品，所以只能靠销售的现金流来投资，投资形成的资产就是万达自己持有的，资产是我的、租金收入也全归我，这种模式就叫重资产。
什么叫轻资产呢？万达从去年开始研发，到现在已经正式推出来了，一种新的模式，就是投资万达广场的钱不用我出，都是别人的出，我们负责选址、规划设计、建造、招商、运营管理，而且使用万达比较牛的一点，使用我们自己的一套管理系统，我们叫“会员系统”，是我们全球研发的第一套综合性的商业管理运行的一种信息系统，我亲自给它命名叫智慧的云，叫“慧云”系统，它是把16个管理类别的系统集合在一张屏上，大幅度的降低了运营人员数量和运营成本，契合了安全性，也使用我们自己的系统、使用万达自己的品牌。那么我们获得什么好处呢？就是所有投资获得的收益，我们跟投资方35/65分成，我得35%，投资方分65%，这个就叫轻资产模式。这个模式现在已经正式在运行了。
第二，万达的转型要转向以轻资产为主。
我们目前已经开业的，到去年为止109个万达广场，2000多万平方米的持有物业面积。到今年年底还要再开业26个万达广场，可能持有物业面积已经超过2500万平方米了。今年开业的万达广场还全部是重资产，不动产建设周期实际上是三年以上的建设周期，尽管万达干得比较快，一般18-20个月就可以开业，但是从选址，到谈成，到拿到地，到规划设计，到开工，这还有一个准备过程，所以这是个长周期的。尽管我们去年已经开始实施轻资产模式，但截止到今年为止，开业的店依然全部是重资产，26个。但是明年万达将开业50个万达广场，我们的速度就翻一番。为什么翻一番呢？因为我们不需要考虑投资现金流，在明年开业的万达广场当中将就会有超过20个，究竟是21个还是20个，现在还没有确定最后的个数，但是会超过20个会是轻资产。2017年以后，我们还是依然会保持超过50个开业这种速度，那个时候40个会是轻资产。那就意味着，从2017年以后我们重资产开业的会逐渐在10个以下，一直到没有。因为我们现在万达还有9000多万平方米的土地储备，已经买到手的土地，1000多亿的成本。9000多万平方米当中，大概有2000多万平方米是已经规划设计为万达广场，或者是万达酒店，这个必须把它做完，还有7000万平方米可以用来销售，这还必须把它销售掉。我们公司董事会研究很长时间定了一个战略，在五年之内争取把这7000万平方米消化掉。那也就意味着，五年之内商业地产这个公司基本上就去房地产化了，它就完全转型成一个是商业服务业企业，有点像酒店管理公司，完全就轻资产化了。而且我们也定了一个目标，2020年万达集团，我们收入的三分之二，利润的超过三分之二要来自于服务业企业，也就是说要来自于不动产以外的收入和利润。那么对于商业地产自身来讲，我们也有一个要求，它的净利润来源当中也要达到这个目标。
这就是万达转型轻资产，这就是我刚才讲了我们的战略规划。
二、为何要转型轻资产？
我们本来万达重资产也不是过不下去，说不好听的话，现在中国市场上在行业里面模仿万达做这个的模仿者还众，我们完全还可以活几年，但为什么现在果断的要求转型，要转向一个轻资产型的公司，转成一个类似服务业的企业？因为完全商业投资，我们替别人管理，我们就不再是房地产企业了。因为投资是别人的，而且纯粹的投资它也不是房地产行为。你说一个百货公司投一个百货，它叫房地产吗？那也不是。一个酒店管理集团投一个酒店，它是房地产企业吗？也不是。何况本身资金也不是我们的，我们完全是管理类的。
为什么要这么转型呢？有三个理由：
第一个理由，是要扩大竞争优势。
截止到今年底，我们累计要开业到130几个万达广场，2000多万平米的持有物业。对于一个公司来讲，这足够大了，全球第一。如果说对于一个没有长远战略的企业，或者说满足于现状的企业，可能这已经足够了，这一个行业不动产不是一个小行业，是一个大行业，你做到全球第一，完全可以凭着租金每年自然的增长，环比几个点，你就可以睡大觉了。但是为什么还要转？对于一个公司来讲，这规模有足够大了；但是对于一个有13亿人口的中国来讲，这个规模又太小了。
而且我们在分析，重资产的模式受制于房地产的周期。重资产模式，很简单，房地产火的时候，卖得很快，现金流回的很快；房地产周期一来，特别是现在，我们分析房地产已经到了拐点，我说的拐点不是“V”形的拐点，可能是个“L”形，就从躺着挣钱，面粉比面包贵这种时代过去了。可能今后需要品牌、靠定位、靠定价、靠营销，要靠各种因素才能做得好，那个高利润暴利时代过去了。所以要想更快的扩大规模，重资产模式也不适合，只有轻资产模式才能更快发展。
我们的一个基本想法，在商业中心这个行业，或者叫商业不动产这个行业里面，我们的目标是，五年之内排斥竞争者。就是把自己做得足够大，在这个行业里本来现在就只有第一，没有二。我们第一现在有2500万，你去查一查，第二名可能持有物业的到不了300万，已经足够大，但是我们想把它做得尽快地在中国占领更多的市场。
第二个理由，要发展中小城市。
我刚才讲了，我们要转型轻资产，第一是扩大竞争优势。因为有一个记者跟我讲话，说万达正在挖护城河，那可能我们挖更宽更深的护城河。
这里面重点就是我们要发展中小城市。很奇怪，很多分析师问，为什么不在一线城市，为什么不在二线城市，去三线城市能行吗，房价有那么高吗，回报好吗？这些分析师都是对这个行业还不是很了解的情况下做出这种判断的。如果单从投资回报率，不动产有一个最核心的指标，什么指标？就是租金和投资的比例，我们叫做租金回报比。就是你这个广场投了10亿元，每一年拿了多少租金，去除国家规定的17.55%的综合租赁税（向国家交的各种税加起来），剩下的80%多，看看对应你自己的投资回报是多少，这是最核心的。如果从投资租金回报比来看，一线城市是回报比最差的。因为我们进入了三四线城市以后，就无关房价了，跟房价无关。像过去我们那个重资产模式，万达是进不了三四线城市的。所以过去万达进入哪个城市看的是什么呢？看的是房价，你这个地区房价到了8000元，或者到了10000万元，我们有利润，我才会考虑去投资。但是现在我们就无关乎房价了，我进哪个城市房价跟我无关，因为这个投资它不销售，因此价格就跟我无关。我关心的就是人口，和当地城市的租金和投资之间的比例关系，就看这个。
那么，三四线城市为什么别人不去发展呢？中国商业不动产行业里面，现在面临最大的问题是招商难、运营难。到了三线城市很多人不敢去开，北京、上海、成都、武汉，没得说，都去挤。刚才交易所陪着我去看，汕头一个网友发了一个消息，为什么汕头没有万达广场？你看连汕头、清远，好多地级市都还没有呢。只要稍微下沉一点点，到三线城市，有的招商能力也跟不上，就不敢去了。而万达的优势恰恰在这里，我们有巨大的商业资源。万达现在已经有超过5000多家跟我们签了战略合作协议的商家，可以这么讲，我们不是招商，是在选商。万达招商中心，我们有一个硬性的规定，任何一个商家不得占当年开店数的超过50%，去年又进一步下调了三分之一。比方说超市，或者某一个餐饮，或者某一个快时尚品牌，等等所有这一类的，不能占我当年开店额三分之一。这是出于什么考虑呢？两点：一是出于风险考虑。假如我开了500家店，我只有一个超市公司在租赁我，或者只有两个公司租赁我，一旦这个公司经营发生了风险，你就很麻烦了，你大面积面临重新招商。那很多人说超市很大，很大了都有倒下的可能，所以从风险来讲，你不能说任何公司没有风险。我们假设任何公司都有风险，在这个前提下，从防风险的角度，我们希望分散商户。二是防止内部的腐败，就是我强定限制哪一类店只能占几个，然后我们内部还有一系列的防止招商腐败的一些限制的。所以我们现在有了这么大的招商资源、商业资源，所以我们就敢去地级城市，而且去三四线城市土地价格很便宜，现在去还能选好的中心地段。而且，从我们自己已经开业的三四线城市经验来看，40~50万人有一个万达广场基本上就实现全覆盖。
我给大家举两个例子。一个是北京旁边有个城市叫廊坊，这个城市只有40万人，当时市委市政府找我去投资做万达广场，我觉得40万人，廊坊，我的理解来讲，往南30分钟到北京，往北40分钟到天津，这个城市可能还在当地有什么购物吗、还有什么消费吗？我觉得这很难，因为很多人都跑到北京、跑到天津去了，我觉得不一定有机会。后来市委市政府不断的一定要找我去投资，我就想了一个办法，我就跟发展部门来讲，你们给他挑一个他不可能拆除的这么个位置，我们就只能在这盖。我们就选了什么位置呢？选了他市委市政府，我说你总不能搬市委市政府吧！没想到，提出来以后呢，市委市政府研究，报省委省政府批准，可以动。因为那个时候还不存在五年之内不能建党直机关办公楼。他还也觉得好，正好办公地点小，利用你这个地租我们还建得更大。再给我一说，到我那跑了第七次，人总是讲情面的嘛，中国这个商业社会里，没办法，投一个，没有退路了，建一个吧。建完了以后呢，出乎我们的预料，现在这个广场每一天都接近5万人。那你想想，40万人的城市里面，至少有10万人是不能去的，为什么呢？70岁以上老头、老太太，10来岁以下小孩他没钱，他怎么去，所以有消费能力的也就30来万人。你想每天这么多，差不多相当于这个城市每天七分之一、八分之一的人要进去一趟。而且我们那个广场做的面积还相当大，地上地下接近20万平方米，这出乎我们预料。
再讲一个贫困山区的例子。重庆万州，当初也是找我们去投资。就是一而再再而三的，而且他确实把他城市里最好的一块地拆平了，说你们去，我们就拆，然后把它拆平了。的确是这个城市最好的一块地，沿着江边，把这个地拆平了。后来也是基于热情各方面，后来我还跟我的同志们说，下面发展同志还反对我，说那个地方肯定不行。为什么？也是全城才40万人，又是山区。后来我就说了一句话，我说实在不行就当扶贫吧，怎么办呢。结果就把这个店开出来了，而且使我们大家万万没有想到的是，这个店创造了迄今为止，万达广场的人流记录。开业的前3天，进广场的人超过了110万，现在每天保持6-7万人的人流。你说40万多人的城区，他就算全都能动，他不可能全能动吧，还有2、3岁以下儿童，这110万人，相当于前3天每个人去逛好几遍哪。那现在每天还6、7万人呢，而且现在这个店的人流数在100多个店当中还是在中流水平，还不是最差的水平。
所以我们自己从我们的发展实践中体会到，现在中国的消费和投资呈现了一种不平衡状态。很多投资集中于大城市，据我了解，像成都、武汉购物中心可能都规划设计了接近100个。这些已经是局部过热、失衡了，但是恰恰对三线城市，或者人口多一点的大县，四线城市是稀缺的。现在很多地级市，不要说大型的综合体，连一个多厅的电影院都没有，这就是机会呀。而且从我们在深圳交易所上市的万达院线的收入分析看，它的增长70%以上来自三四线城市。现在文化消费的增长，只要在这个城市里有新的设施，毕竟它是有那么多人的，他消费虽然低一点，客单价低一点，人多了也有一个量在那里。所以这就是我们发现的机会。这是我们为什么要转型轻资产的第二个理由，就是中小城市机会更大。
第三个理由，产生边际效应。
我们为什么要把不动产变轻？刚才我说了，我们就想进一步加快这个步伐。现在我们开店的速度已经叫人眼晕了，一年开26个万达广场、几百万平米的开店面积。国际上，我相信空前，甚至也是绝后。因为城市化，一个国家的城市化进程，就是这二三十年，随着中国城市化快速进程才有万达这种可能性。20年前不可能有这种机会，20年后城市化结束，也不可能再有这种公司出现。我们运气好，可能也是准备好，把握住这个运气，所以我们随着城市化进程才有这个机会。
我们为什么在这种速度下还要拉大？我们希望尽快把中国的城市基本都发展到位。不动产公司发展到位，随着轻资产的走，其实就是一个道理，轻资产的发展，两个店的回报，在财务报表上看净利润是相当于我们一个店的回报。假设同样面积的租金都一样，1亿元，轻资产给别人2亿元的租金，两个店两个租金，我拿到，回报7000万，但是7000万就是利润，只扣25%所得税，就是纯利润。7000万元去掉25%所得税的话，超过5000万了。但是如果2亿元的租金都是我们自己的，从目前万达不动产的财务报表来看，1元大概只有0.45-0.48元的净利润。所以你算一算，这0.45-0.48元，还是两个店你自己投资的，合在一起也就是9000万元的毛利润，差不太多的。而且你拿到手上这个税、那个税还要提取一点，才能除所得税。
所以，我们觉得把轻资产发展快了以后，速度拉上去，还有一个好处，就是能产生发展的边际效应。比方说，以深圳上市的院线来讲，我们这个速度快了，它跟着发展的速度就会加快。很简单的理由，这个公司今年给它定位的是，今年开业43家（去年是开业40家），明年就是70家。为什么呢？因为明年我就给它50个店，这样它是不是发展速度更快一点。
还有我们现在正在做儿童娱乐连锁公司，这是中国第一个综合性的“儿童Mall”，基于儿童的游乐、教育、培训、美食、零售于一体。万达为什么做这个？有人写文章说我无边际，我能是无边际吗？我找不到人干哪。儿童这个业态，我们如果没有儿童业态，万达广场的服务客层就断层了，10岁以下这个客层就断掉。
我们曾经找过中国若干个商家跟他谈，要不他只做游乐，要不只做儿童零售，他不愿意综合性做，很多企业没有创新的勇气。那我去国外找他们，欧洲、日本、韩国都谈过，他们又说不敢进入中国市场，或者即使进来他也不敢开这么快，说我们即使跟你签了战略合作协议，我一年开1个或者2个，那满足不了我们。所以折腾了四年，万达才下决心，自己研发做了一个儿童业态，叫“宝贝网”。广州、东莞已经有开出来的，北京的很多地方已经有了，今年就要开几十个店来。有了这个店，万达广场服务客层是全客层，全覆盖年龄层，从2-70岁都有。还有一个更大好处，凡是开了“宝贝网”的，我们观察相应的客流量，同比就超过两位数的增长。它开多了，是不是儿童服务的业态也会多。
再往下说，还有其他的理由，比方说我们下一步还要做O2O，还要做互联网金融的客户群，是不是更大。它会产生溢出效应，不光是不动产自身获得好处，它还会有边际效应。
三、怎样做好轻资产？
一个是，建立轻资产的标准模块。
重资产发展的时候，考核当地公司主要就是净利润，因为只有净利润才能拿到投资。到各地去发展的时候，就看房价。房价高的城市进，房价低的不能进，不管人口是多少。发展轻资产，考核的目标发生变化了，就是两个：一个是成本，一个是租金，这两者合起来就成了投资回报率。
因此，万达就需要建立轻资产的标准模块。我们花了一年时间，在这上面狠下工夫，建立了A、B、C、D四个版本的。为什么建A、B、C、D呢？因为，这完全看成本，不看别的。所以，南方地区地质条件好的，做一个模块；南方地区的地质条件不好的，比方说瘀泥地段、软基础的，做一个模块。然后是北方地质好的，北方地质差，总共是建立了四个类型成本租金模型标准模块。
过去发展万达广场，主要由发展部门来牵头，我们有一个发展中心，好几十个人，他们就专门到各地去跑，跟政府去谈合同，回来以后还有另外一个成本部门跟他博弈，成本部门说你这个不行啊，比如租金不行，费用不行啊，然后两个部门达成一致了，两个部门总签完到总裁，总裁签完到我这儿，可能就OK了。但是现在这个模式就发生变化了，发不发展这项目，就是由我们商业管理公司来牵头。这标准发生变化了，因为他就是看租金，成本基本上就恒定了，因为干了这么多年，我们基本有个数，四个地区就有四个版本的成本，基本就出来了，那就看租金。租金靠什么呢？租金就要看商业管理部门给出他们的租金测算。给出租金测算以后，这又带出问题了，他自己管理，由他来测算，他一定保守再保守，是不是这个道理。他签一个决策文件说我保证8000万租金，本来1亿，他给你报8000万，为什么呢？他容易点。所以我们于是又请了公司的另外一个部门，商业研究部，他们原来主要做软研究的，研究消费行为学、商业行为学、人类消费心理学等等，好，这个部门又建立一套租金模型，两个部门的模型拿出来一对，差不多，就算了；差距很大，那就可能还会有第三方。这就是建立了一个博弈的过程。这样的话，我们就是轻资产要想推行，首先就是建立起一个轻资产的标准模块。
第二，工程管理重大改革。
因为是要加快发展轻资产，像过去中国工程建设那种，先有预算，最后再花了很长时间，双方再来弄决算。弄了决算，双方之间有的谈不好还有上法院打官司的，等等这种情况多了。你想轻资产每年要扩张这么快，要是这种模式，肯定就推不动。
所以我们预先提前半年以上在万达推行了一个叫“交钥匙”工程，这个在中国工程管理上是一个重大改革。当然可能只有民营企业可以这样搞，我们自己的规划部门、成本部门和我们长期合作的4家公司，就中国建筑的一局、二局、四局、八局，我们长期合作都是多少年了，应该说我们是他最大的业主了，我们就几个设计单位一起大家来讨论一个标准，一个造价成本标准。讨论完了以后，就成为一个模块，南方地质好的一平米多少钱，南方条件基础差的一平米多少钱。北方因为有防寒，有防寒的设施，有采暖，要多一点成本。做出四个版本以后，大家一致认可，签了。大家一致认可以后，就作为一个标准版。以后，就是交钥匙工程，1平米多少钱，我一年给你多少，我们约定一个开竣工时间，给我交钥匙就可以了。我们只负责什么呢？我们只负责监督工程质量。这在中国现代的工程管理史上也是一次重大的改革。
其实国外很多发达国家都是交钥匙工程，正因为交钥匙工程市场才能细分。细分出来了，有专门干建筑的、有专门干设计的、有专门干招商的，有专门干募资的，搞REITs的，等等市场细分，所有的行业都发展起来了。中国现在是全能，开发商自己从设计、买地、建造等等全套，市场也不能细分，这是咱们国家的特质所决定的。所以我们现在工程管理，去年搞了半年多时间，现在还在不断培训当中。
由于这种改革，成本大幅降低。最简单的例子，过去搞一个万达广场，我们基本上一个公司差不多要60-70个人。现在搞这种轻资产模式，因为是交钥匙工程，很多管理部门就拆掉了，没有了，那么这一个项目公司20个人就够了。
所以，第一个好处，就减少了成本；第二个好处，提高了效率。速度快了、效率快了，多少平米这么一算，效率快；第三个好处，实现了双赢。为什么实现双赢？因为我们交钥匙工程，承包的工程单位实现了真正的总包。所谓真正总包？就是这个项目拿去了，所有的收入都算成是他的。过去不是的，过去他最少拿走50%，他就干土建，那我们可能还要当地项目公司再去找一个干外墙的，再分包一个外墙，再分包一个搞机电的，再分包一个搞内装的。这里面先不说腐败因素，有很多分包，尽管我们自己万达有一个品牌部，就是只有品牌类的商家才有施工资格。但是虽然都是品牌部，给谁不给谁，那不就是一个权利吗。那现在都给他了，我们内部也减少了腐败的机会，我们成本低，施工单位也赢了，他拿去总包以后，他至少从收入来讲翻了一倍。国有企业，政绩就上来了。管理费方面，他对所有分包单位他来协调，他得收取一定的管理费，他利润也上去了。所以这个分包模式推出来以后，受到了我们长期战略合作伙伴极大的欢迎，从去年10月1日所有工程都是交钥匙了。
第三，商业管理实现信息化。
刚才讲了，你发展得这么快，很多人担心一个问题，会不会翻车啊？车速慢，安全；车速快，肯定就危险系数大。那你发展速度快，会不会不安全、会不会出问题。怎么办？所以我们尤其是轻资产模式推出来以后，工程管理的内容大幅度减少了，募资我也不募了，销售我也不干了，现在就剩一个活比较重要，那就是管理。管理跟得上，它就不会翻船。
一年它现在开业20几家，从前年就开始20来家，连续三年开20家以上，商业管理公司可以突然间翻一倍，或者一倍多一点，它能跟得上吗？管理成为核心，就是我这个模式能不能走下去的核心。那么怎么办？我们就实现了高度的信息化管理，不能靠人了。
第一个就是刚才讲的，万达开发了一套，用了两年多时间，2013年底试行，2014年正式全套推行的一套模式，叫“慧云”智能商业管理系统。它把16个子系统，就是消防管理、商业管理、销售管理、物业管理等等所有管理，16个系统集合在一张屏上。
过去，你们大家可能不是行业的人不知道，一个20万平方米的商业中心，地下要有好几个管理房，消防监控室，管变电站，管水泵的等等，看这些人的还都是老头，年轻人谁愿意干这个活，在地下室闷着，见不到太阳。所以都是找老头、老太太，老头、老太太很多就睡觉。所以安全的问题也出来了。那现在把它集合在一张屏上，我们一般就放在一楼，空气也比较舒服，看电子屏幕、看计算机，那么就变成工程师了，一个班只要4个人，12个人三班倒，这事就OK了。这个管理系统的推行，可以保证我们商业管理可以比较大幅度的进展和安全性。
我举一个例子。过去消防出事故，现在看全国消防事故2/3是电气化设备出事，绝大部分是电路引起的，电路老化、电器开关老化等等，出了事故。怎么能知道它老化，怎么知道它不过关呢？过去我们也很头疼。过去我们什么办法呢？第一个是所有的电线电缆设备只用全国前三品牌，就是我们品牌库只选前三名，第四名以后不要，因为这些品牌公司质量相对可靠一点；第二点死看死守，增加密度巡查，但是这个也是有过教训的。那现在好了，研究、科技发明以后，研发出了一套温感系统，它是用光纤电缆，用温度来感知这个电缆温度有没有发生变化。比方说设定哪一段，比方说根据你的厨房段，还是沿途段，设定超过多少温度它就报警。在什么地方，就很容易（知道）。
还有一个，这个系统开发了一套厨房自动灭火系统，这个都是我们在全国、全球的专利。我们经过研发，而且是和公安部消防局联合研发的一套“厨房自动灭火系统”，很先进的。在所有的厨房安装这套东西，因为怕失火嘛。因为现在万达广场一个最大特点美食店比较多，每一个店我们要求35-40家餐厅。我在十年前杭州演讲我就讲一句话“万达广场不是卖出来的，是吃出来的。”我就大量增加餐饮，很多人说增加餐饮那租金不是上不去吗？我说错了，如果你这成了个美食中心，人流来的多了，这个中心就上去了。而且人一多，餐饮放在最顶层，它会产生“瀑布效应”，人到顶上，水满了，它往下流。人在最顶上去吃，吃完就往下走，往下走就增加购买机会、消费机会了。
我们搞的这个厨房自动灭火系统，就是一套先进的监控手段。如果感知到厨房的温度达到多少温度，电脑会自动切断厨房的燃气和电路。再达到什么一个点的高度，它就会自动喷淋就会启动。还有若干个拥有知识产权的，我们讲有16个系统。时间关系，我就不一一解释了。
那么，由于商业管理实现了信息化，第一是支撑我们快速发展，还有商业管理本身，成本也获得大幅度降低。过去同样一个面积的万达，平均一个万达广场要130个人以上，我们自己的管理人员，不是租的商家，商家可能都七八千人在里面服务，就我们自己内部的授薪人员，就拿我薪水当管理人员，平均要130人以上，那现在都减到80个人以下。不但支撑我高速发展，它成本也下来了。
第四，是建立轻资产的融资管道。
那么，你说了这么半天，你要搞轻资产，钱究竟从哪儿来？钱主要是这么两个渠道：
第一，外部的投资者。现在我们的投资公司已经跟很多家战略投资者洽谈了一批协议，大部分是基金、保险来投资的这一类的产品，建立外部的管道，现在签约的项目已经有几十个了。
第二，我们建立了内部的融资管道。大家知道，我们万达有自己电子商务公司，去年又收够了一个“快钱”，支付系统，支付系统是为了支撑电商，一定要有这个系统。收购以后，这两个公司现在全力在做一个全新的理财产品，快的话这个月底会上线，慢一点的话下个月初就会把这个产品推出来了，就采用众筹的方式。可能，他们现在自己还在决定，究竟是500元为一手，还是1000元为一手，反正他们自己定，来募这种理财产品。它是两种回报，打个比方说，一个是每一年给你6%的现金回报，然后呢，众筹拿到了万达广场的资产，我们5-7年把它处置掉。怎么处置掉？两种处置方法，一个就资本化，上市。现在中国正在全面的在试行推广REITs，全世界的发达国家都有REITs产品、信托基金，中国没有。这个产品其实就是接近，可以叫做准REITs了，就是只要有关部门一批准，这个公司可以上市，变成公募，不是私募，这就是REITs了。而且现在据我了解好几个地方已经在试点，那我们为什么承诺是5-7年把它资本化呢？我们考虑中国改革的这个过程会不会再长一点，即使到期不能资本化，到了第五年、第七年已经是广场成熟、租金比较高的阶段，把它卖掉。资本化或卖掉，获得的收益，加上前期每年给的现金收益，这个产品他们要推，预期的年收益都是10%几，因为现在不能承诺，只能说预期。那么很多人说这个很好，很保险，可以赚年化10%几，那我买个100万，当我要着急用钱的时候怎么办？我们现在跟某个金融试验区（具体的等正式推广的时候他们再来宣传，今天演讲我就不说了），我们已经跟两个金融试验区说好了，审批了一个叫全金融交易中心，就是你不管是500块钱一手，还是1000块钱一手，这个基金集合完了一个月以后，可以到这里面来交易。还有人来做市，还找了做市商来做市，说穿了就是你还具有流动性，这个产品很快就推出来了。我们在设想，如果这个产品推出来，成功，也许万达就不跟别人玩了。所以我们现在对外部签约的速度已经放下来，不再谈新的投资者。这个产品我们相信是一定有吸引力？第一，它是万达推的；第二，这个产品是真正有投向的，是投向消费者的产品，这个产品是有回报。只不过基于管理层的要求，我们不能承诺，但是我们跟你说了有预期综合多少。假如不是卖掉，而是将来五年或者七年的资本化，那这个收益就绝对不是每年10%几的问题了。如果这个事把它做成，就等于你左手募完资，投给我们右手自己的不动产公司。不动产公司分配租金给我们自己的金融公司，不管是电商还是快钱，分给金融公司，他自己是不是还要多少得有点资料费吧，他也不能白玩吧，他是不是也得有点小小的利润，再分给投资者。将来，跟所有投资者也签了（要签合同），将来资本化的时候它要获取30%。所以是不是我们的金融产品将来也有了盈利的预期呢，所以，我们这些产品都在试验中。
刚才我讲了，我们这个轻资产，万达不动产转向轻资产，绝不是大家想像的，好像是就突然间。就有人写我们，“有人正在学习万达，万达忽然华丽转身”。我想，怎么可能忽然转身？那是跳舞吗？对不对，那不可能忽然转身。其实你就听我讲这些事，建立一个标准的事，成本模块，建立租金标准，再实现交钥匙工程，跟几个大局的谈判，这个标准，成本的标准，标准是怎么来的，再加上这一套东西，起码也是折腾一年以上，只不过现在发不出来而已。这是第三点。
四、轻资产的战略目标。
轻资产有两个战略目标：
第一，2020年我们要确保开业店数超过400个。超过多少，现在还没有宣布出来，还正在谈判，但是400个这个数是肯定的。原来我们给自己定的目标，2020年是240-260个，现在接近要翻一番了。然后轻资产的面积，在我们万达管理的物业面积当中占比要超过50%，这是2020年我们的目标至少开业400个。2025年我们的目标争取开业1000个。可能大家说，疯了吗，一年会开80-100个？这个完全有可能，不然的话，五年以后你们可以看，我今天在这里演讲的话是不是成为现实。
我们这种大规模的扩张它不仅惠及一个不动产公司，它会惠及这个生态链上的好几家公司，还可以惠及到很多中国的中小型商家。因为在万达广场开店95%是中小商户，大店大概就是超市，再一个百货。再没有。其他基本上都是千把平米，2000平米一个，我们叫做次主力店，最多就是一家两家。剩下就是200平米、100平米、300平米这种商家。
而且我们随着应对电商竞争，我们叫做逐渐调整提带式消费，增加体验式消费，那更多吃喝玩乐型的，开店的商家就更小了。开个理发店多少面积，开个美容店能有多少面积嘛，绝大部分是中小商家，还惠及更多商家。特别是对去到三四线城市，惠及咱们老百姓有了新的消费场所。
第二，2020年万达的商业要力争净利润三分之二来自租赁收入。
就是这个公司实现彻底转型，你想这个公司的净利润如果三分之二来自于房地产以外，这公司就不能叫房地产公司了。所以我们也是有这个准备，可能在今后的某一年它不再叫商业地产，现在上市叫“万达商业地产股份有限公司”，可能这“地产”二字在今后三年，或者某一年就没有了，就变成“万达商业”，或者叫做“服务公司”，或者叫做“万达商业经营管理有限公司”等等，这个名称还没完全想好，就彻底去房地产化，实现万达集团的核心支柱公司万达商业地产的全面转型。
今天因为时间关系，因为更多的时间要用来回答问题，我这里就花了大概50多分钟，按照主持人交代的50-60分钟做一个主题的演讲。我利用这个机会就重点讲了一下万达的转型，转向哪？转向轻资产。
一会可能主持人也有些问题要问，之后还有在座各位的提问，至于提问，那就不受限了，你关心什么、你想问什么，我都可以回答。但是我建议，每个人最好问一个问题，给别人留点机会。我参加过若干次这种论坛，有的人站起来一提问，他提问就占了10分钟，快赶上演讲了。然后一提问，四个问题，你说你记也记不住呀。所以我建议，你们考虑到年岁也比较大，最好给我提一个问题得了。（观众笑，鼓掌）
好，谢谢大家！
