刚迈过“知天命”之龄的融创中国（01918.HK）董事局主席孙宏斌，无论如何也没有想到，在最近一年多的时间里会遭遇如此多挑战。行业不景气，企业盈利能力下滑；欲收购绿城中国（03900.HK），却遭遇其掌门人宋卫平的“悔婚”；欲入主佳兆业（01638.HK），不料原主席郭英成又杀了个“回马枪”。这些烦心事一股脑涌来，让人不禁觉得有些天意弄人的味道。融创中国在创立以来的第二个十年，开局非常不利。
不过，此时的孙宏斌比十年前要从容得多。彼时，其创立的顺驰投资公司受宏观调控以及自身激进扩张风格的影响，资金链断裂，孙宏斌败走麦城，退居幕后。现在的情势，房地产行业在宏观面上虽然有历史重现的可能，但今日今时，融创中国已远非当年的吴下阿蒙，孙宏斌也有相应的实力去应对、解决这些问题。而这所有的底气和手段都源于融创中国的上市。
聚焦扩张，狂莽生长
2010年于港交所红筹方式上市的融创中国，在其后5年的时间内，由地处天津的区域性房地产公司发展成中国地产行业的前十名。在2013年年报中，孙宏斌意气风发地表示，融创中国的销售规模在中国房地产行业的排名连续多年保持上升态势，公司整体业绩表现优异，体现了公司竞争优势的不断加强。
从财报呈现的经营情况来看，融创中国似乎也印证了孙宏斌的豪言壮语。比如，资产规模从2009年的不足100亿元，迅猛攀升到2014年的1124亿元，5年增长了10余倍；销售收入从2009年的48亿元，增长到2014年的251亿元，也增长5倍有余（图1）。而且从业务区域来看，融创中国也走出天津，迈向了全国。根据年报统计，到2013年底，融创中国境内外拥有控制权的企业就达80余家。如果算上参股性质的企业，数目又将进一步放大。
在孙宏斌的千亿帝国里，居于核心地位的是天津融创置地，这是孙宏斌起家的老底，集中了融创中国大部分资产。在天津融创置地旗下，又有三个重要的子平台：北京融创建投地产、重庆融创基业房地产、无锡融创地产，它们与天津融创置地一起，分别承担了在天津、北京、重庆和无锡（华东）地区的开疆辟土任务。
此外，在天津融创置地旗下，还有一个重要的平台天津融创奥城投资。根据孙宏斌近些年的运作手法来看，这家公司更多是承担项目合作或并购的任务，比如与绿城房产集团合作成立上海绿顺地产、苏州融绿投资等公司；收购佳兆业集团的上海青湾、荣湾、赢湾、诚湾四家地产公司等。
与这些由融创中国绝对控股甚至全资持有的公司相比，融创中国与绿城房产集团合作的另两家公司上海融创绿城投资、融创绿城（BVI），孙宏斌在其中扮演的角色就显得比较尴尬。由于收购绿城房产集团的合作告吹，融创中国与绿城房产集团在这两家公司各持股50%的架构，让人不由得想起复星与SOHO的上海外滩地块之诉。如何化解这种尴尬局面，最大维护自身利益，将对孙宏斌的智慧形成新的挑战。
进一步梳理融创中国上市5年多的发展历程，剖析其商业版图，融创中国疯狂增长的秘密主要基于两方面。
一是聚焦区域市场。融创中国上千亿的资产，实际上只分布在天津、华东地区、重庆和北京四个地区。而且从进入的时间先后顺序来看，融创中国长期以来主要只是在天津、重庆和北京三个地区进行耕作，只是近两年因与绿城房产集团和佳兆业的合作，其在华东地区的业务规模才得以迅速扩大。
正因为是聚焦，规模尚弱的融创中国才能得以在某个区域性市场站稳脚跟，形成区域优势。在占据优势的市场，融创中国是“以我为主”，而在进入新的市场时，则主要采取了合作的方式进行扩张，其合作伙伴不仅包括了绿城房地产集团、九龙仓集团、天津泰达集团、世茂房地产、方兴地产等大型民营房企，还与首钢集团、保利集团、中国葛洲坝集团、天津房地产集团、北京住总等国资合作。合作的风格也非常灵活，总的原则是与国有资本合作时，融创中国保持参股地位，最多持股50%，而与民营资本合作时，则更强调控制权，最低不能低于50%。
融创中国这种“傍大款”式的合作风格，极大降低了自身业务扩张所带来的风险。虽然不能享有全部的投资收益，但最起码能够控制住项目投资过程中的风险，避免微利甚至颗粒无收极端情况的发生。
在具体业务上，融创中国也始终聚焦商住物业的销售，没有进行所谓的多元化业务平衡对冲（表1）。从某种程度上而言，不搞足球、不拍电影、不打高尔夫的孙宏斌将其专注的文化基因深深植入了融创中国。
二是注重并购扩张。在上市后，融创中国的运营思路主要还是以内生增长为主，用于收购方面的投资很少。但在进入2012年后，融创中国的并购行为骤然加速，由此带来收入和资产规模的快速攀升（图3）。
经统计，从2010年到2014年，融创中国共计进行了31项按港交所要求需要披露的交易（港交所对于一项资本交易是否需要实时披露，有一个“5%规则”，即：1.交易的资产占总资产的5%；2.交易资产的盈利能力占企业总利润的5%；3.交易资产的创收能力占企业总收入的5%；4.交易资产的对价占企业总市值的5%；5.交易资产所涉及的股份数占企业总股份数的5%；以上5条只要满足任何一条即为必须强制披露的交易）。这些已经披露或者完成的并购交易，涉及合同金额近300亿元。如果加上不需披露的交易，融创中国的并购项目和金额无疑将会更多、更大。
这种扩张速度体现在土地储备上，也是成效显著。经测算，截至2010年底，融创中国土地储备的权益面积约为537万平方米，2011年底为638万平方米，增加100万平方米。2012年底则为884万平方米，增加约247万平方米，约为2011年的增加额2.5倍。2013年，融创中国增加土地储备957万平方米，权益土地储备545万平方米，又较2012年的增长额增加2倍有余。
不过，也许是过于注重规模扩张，孙宏斌的商业版图虽然庞大，但也显得复杂，甚至是有点散乱。最明显的特征就是各种业务混杂在一起。从业务构成来看，融创中国由物业销售、自持物业租金收入和物业管理服务收入三大类业务组成。在实际运作中，融创中国大体思路是在各区域内部统一运作，形成块状分布，但在各区域之间，类似的业务如何进行协调，比如物业管理等，似乎显得相对薄弱。如何将相似的资源进行整合，进而通过资本运作的方式分拆上市，缓解地产业务发展的资金压力，是融创中国值得探讨和研究的问题之一。
孙宏斌通过聚焦区域市场，精挑合作伙伴解决了发展的路径和模式问题，将融创中国带入了千亿资产俱乐部，其资产负债率也大体维持在80%左右的水平，起伏不是很大。并且，2013年经营活动产生的现金净流量为83.24亿元，经营基本处于风险可控的状态。这样的经营结果也为孙宏斌度过当下的房地产行业危局，乃至逆势扩张提供了信心，其扩张平衡之术颇具特色，核心在于解决了发展所需的资金管理问题。
