从第1家万达广场（相关干货）到第109家，王健林用时14年；到了2015年，他的目标已经提速：25家；不过他说，明年万达广场的新增数量，很可能翻一番，50家。
重资产行业的开发周期普遍在3年以上，万达这一扩张速度，让人想起小米雷军说的“唯快不破”。可人家雷军是做手机的，你是搞购物中心的，量级差着很远很远远远……好吧？
邦地产记者了解，在万达广场高速复制背后，万达掌门人王健林正在内部推进一场涉及融资渠道、工程建设、商业地产管理三方面的深度转型，来支撑万达轻资产战略的快速落地。
途径一：多渠道融资
轻资产时代，万达同样需要融资，但与以前相比，这些钱不再计入万达负债账目，就能有效缓解万达的负债率。别忘了，去年王健林携万达商业地产赴港上市时，曾因负债过高饱受质疑。当时万达在排除预收账款后，负债率仍高达49.4%（2014年6月30日数据）。
如今，在公开演讲中，王健林表示，万达的轻资产将拥有两个融资渠道。
一是外部投资者，主要是基金、保险以及各类投资公司。目前已和多家在洽谈。
二是内部融资通道，可以通过一系列理财产品、众筹产品、信托基金将万达广场打包成投资标的。据悉，万达已经在和两个金融改革试验区在商讨权证交易中心方案，若成功，一些金融产品将具备流动性，实现资产证券化。
当然，该方案存在变数。不过，王健林表示，即使5年～7年之后不能资产证券化，也可以到期卖掉，这时商业运营已进入成熟期，并不愁卖。
值得普通消费者关注的是万达的众筹产品。据了解，起始金额属于平民价，假设1000元算一手，购买后，预计年收益可达到10＋%。
虽然这些产品还都在试验中，王健林似乎很有信心，他表示，现阶段和外部签约的节奏已经慢下来。
在这套融资机制的支撑下，王健林的万达帝国野心更加庞大。他称，2020年，至少要做到400个，争取1000个，一年新开80～100个并不难。
途径二：总包交钥匙工程
有了钱，还要有靠谱的人来建房子，不论万达如何“轻”，还是需要一个看得见的高楼来支撑王健林的商业创新。
去年以来，万达与几个多年合作的总包公司推出了“总包交钥匙工程”。简言之，是在真正意义上把所有与工程相关的工作，如外墙、内装等全部委托给外包公司，楼宇建好后，万达直接拿钥匙。
在这一方案中，万达只负责工程监管，不再与其他分包公司接触，双方的合作方式也不再是招标，而是事先制定几个标准，完工后按照总平米数结账。
这一变革，颠覆了以往的预算、结算模式，大幅缩短工程时间。除此之外，王健林表示，这一改革还能减少人力成本（一个项目从70人缩短至20人规模），并有效遏制内部腐败。
只有快速扩张，才能为王健林赢得更多的竞争优势。在他看来，商业不动产中，只有第一没有第二。因为一个国家的城市化进程就在这二三十年之间，若失去先发优势，再想抢占市场，难上加难。
在万达近些年的布局中，可以发现，三四线才是万达广场的重点。在三四线城市，不仅获取土地的成本低，而且还能选择好地段。
商业地产的核心指标是投资回报率。但是，在重资产模式中，为了保持健康现金流，万达需要用销售住宅来哺育自持商业，因此，还需考虑当地房价，每平米过1万元才有利润。
如今，推行轻资产后，可以舍弃销售模式，只需考虑租金和成本。王健林认为，国内投资和消费的状态不平衡，三四线的消费稀缺，这使得三四线的投资回报率甚至高于一线城市。
途径三：商业管理实现信息化
管理是轻资产模式能否走下去的核心。
“很多人担心快了会不会翻车，”王健林称，在轻资产模式中，工程工作大幅度减少，募资也不干了，主要在精力就在管理上。在他心目中，做好管理是企业良性发展的秘诀。
如何做好管理？万达在内部启用了慧云管理平台这一工具。消防、商业、物业等16个系统都集中在这一个平台上，可实现对购物中心的远程控制。
他举例说，以前地下有很多监控室，成本高，隐患又大，消防的监管工作就无法吸引年轻人，所以只好招聘中老年人来做，甚至出现上班睡觉的情况。现在进行平台整合后，监控室放到了万达广场一楼，12个人三班倒，问题就解决了。
应用这套管理系统后，一座万达广场的入驻管理人员，已由130多人下降至80人以下。
在轻资产模式中，万达将只负责选址、招商、规划设计、建造、运营管理。年终，获得租金收益的35%。
在万达的财务报表上，两个轻资产模式的万达广场的回报，或许和一个重资产模式的相当。假设每座万达广场租金为1亿元，两个轻资产店的租金回报为0.7亿，扣除25%的所得税后，毛利润才0.5亿元；而一个重资产店的毛利润就有0.9亿。
