为什么在同一市场环境下，两者利润率水平相差一倍以上？对比发现，中海地产（相关干货）在土地成本、开发成本、资金成本等几乎所有方面都优于万科。
利润多少与规模大小直接相关，但利润率高低与规模大小没什么关系。规模速度和质量效益，房企无论以哪种增长方式为主导，都要以股东收益最大化为中心。追溯房企利润率分化的原因不难发现，产品以及隐藏其中的成本费用和开发效率高低差异是根本原因。在高库存和高潜在供应量的双重夹击下，2015年是房市裂变之年，也必定是产品升级元年。
产品决定利润率
统计及分析结果显示，因为产品竞争力以及隐藏其中的成本费用和开发效率高低差异，不同项目的销售分化和企业业绩分化之大相当惊人。兹以万科和中海对比为例，解析两者利润率相差的原因。
2014年，万科实现合同销售额2151.3亿元，营业收入1464亿元，净利润157亿元，房地产业务结算毛利率为20.76%，结算净利率为11.41%；中海地产实现合同销售额折算为人民币为1120亿元，营业收入968亿元，净利润223亿元，毛利率为32.6%，净利率为23.7%。为了统一口径，我们根据万科年报数据计算出了万科的营业毛利率和净利率，分别是17.3%和10.7%，同时剔除了中海地产物业评估增值收益后，计算出了中海的营业毛利率和净利率，分别是35.3%和23%。为什么在同一市场环境下，两者利润率水平相差一倍以上？对比发现，中海地产在土地成本、开发成本、资金成本等几乎所有方面都优于万科（详见图表11.1）。
表面看来，是中海的成本控制力更强，但深层次原因是两者的经营策略和产品不同：中海的产品力更强，虽然售价更高，但营销费用却低。为使企业全面掌握提高产品力的方式方法，下面系统说说房企的产品解决方案。
如何把竞争者“甩出三条街”
首先，企业一定要明白一点，快去化或去库存主要是为了现金流和资金链，提高产品竞争力的目的不仅是把房子租售出去，还要力争更低成本、更高收益和更大社会价值（详见图表11.2）。为此，企业应首先立足于追求产品领先，力争持续推出适销产品，否则依然会“年年去库存”。继而在市场及产品趋势分析、竞争力分析的基础上，制定出企业的产品战略规划。
万科内部就做不做商业地产，做什么，怎么做，争议了很久；而绿地凭借全产品系的战略布局，成为行业老大；万达则仅靠一个万达广场产品，就成就了千亿伟业，新推出的万达城更是提前挖好了避免被模仿的“护城河”，成为许多城市竞相引进的新名片……这一切的背后其实都有一个中心：产品战略。其中，基于企业资金状况的产品结构设计和基于产品线策划的产品线与产品系列规划是重中之重。当然，产品战略规划还包括推行战略规划的路线图和具体实施计划、保障措施等。
第二项重点工作是产品系列策划。众所周知，近年来，在一线品牌房企发展经验的启示下，越来越多的中小房企也开始推行产品系列化开发。产品线策划是基于“土地—产品—客户”分析，研究确定企业做几条产品线，产品系列规划是确定形成几个呈现于市场上的产品系列，而产品系列策划则是研究确定各个产品系列的开发目标、产品模式及开发策略（见图表11.3）。
如果企业想在产品系列化的基础上，进一步推行标准化，则产品解决方案的第三项重点工作是产品标准化。产品标准化涉及工作有标准体系策划，建立不同地域、不同售价下的设计标准和部品级配标准，以及户型库、立面库、部品库等标准库建设等。
多数房企比较认可产品系列化，但对产品标准化比较排斥。究其原因，一方面是产品系列化较容易做到，而产品标准化较难；另一方面，有些房企认为标准化缺乏个性，排斥创新，不符合差异化竞争原则。
这实在是歧见或认识程度不够。其实，不同企业之间完全可以做到产品差异化；在差异化的前提下，同一企业的同一条产品线和同一个产品系列，完全可以实现一定程度的标准化。例如绿地、万科、恒大、龙湖等，产品各有特色，但在各自企业内部都实现了一定程度的标准化（万科、恒大、龙湖的产品系列化、标准化情况详见图表11.3）。
还有一项重点工作，无论企业是否推行产品系列化和标准化，都离不开公司产品研究设计系统的管理，也称为产品管理体系。内容包括产品研究设计系统的组织管理及团队建设、制度流程管理、绩效管理，以及产品管理信息化系统等。
实践证明，扎扎实实地做好以上四项工作，公司的产品竞争力一定能得到提升。只要产品能把竞争者“甩出三条街”，企业也一定能做大做强。
