2014年，房地产行业受到周期性下行和互联网的双重冲击，所有的公司都突然发现，房子不好卖了，利润不好赚了。正如万科2014年年报致股东所言：“我们身边的世界正发生巨变。”
在做了巨量的研究之后，万科得出结论，未来十年，万科最重要的业务仍将是住宅。但为了保持增长，万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式。为此，万科设置了独立事业部制度和内部员工创业制度（即郁亮所称“小草”业务），来构建一个自己的产业生态系统。
未来十年远比过去的十年复杂。过去十年，万科成长为了一家全球最大的住宅开发商；而未来十年，却是颠覆这一角色的过程，用万科董秘谭华杰的话说，万科要从开发商变为不动产管理者。
重构生态系统
万科总裁郁亮指出，一项新业务的发展可以分为三个阶段：0到1的阶段，关键在于找到令人信服的商业模式； 1 到 10 的阶段，关键在于验证成功案例的可复制性；10到100的阶段，进入稳定的发展阶段，关键在于提升经营效率和竞争力，进而获得更大的发展空间和更好的回报水平。
郁亮说，对传统业务（住宅开发）来说，2000年左右是0，那时候行业刚刚开始，作为国家支柱产业在培养；2004年是1，万科已经成功地解决了在全国性布点的问题；2004年到2014年是从10到100的过程，万科大规模扩张了。
但根据万科研究部门的测算，传统业务已经进入“白银时代”，10年内基本安全；未来三年，万科新业务的主要目标，就是找到那个“1”，或者说，找到那些“1”。
万科将自身未来十年的业务版图归纳为：“三好住宅” +“城市配套服务商”。寻找“1”仍然围绕这一版图下的三大核心业务。
其一是住宅地产，客户关注的将不仅是房子本身，还有围绕居住的一系列生活服务，以及邻里间互动的社区氛围；二是消费地产，电商全面颠覆传统零售渠道，购物中心走向没落，但面向体验和展示的新一代消费中心将兴起。新生代将追求更丰富的人生体验，度假需求将迅速增长，并取代原来单一的观光旅游模式；三是产业地产方面，创客文化兴起，中小、小微企业创业将成为中国未来经济增长的主要动力。原有物流地产难以适应现代物流的要求，需全面升级换代。
谭华杰介绍，城市配套服务商，将主要体现在两个方面。一个是，有别于传统商办、符合移动互联网时代大趋势的新兴地产业务；一个是，与万科的客户资源以及技术、信用优势存在关联性的延伸业务。未来三年，万科这些业务方向将逐渐显露出来。
而一旦找到了那个“1”，便将从集团独立出来，成为单独核算、自负盈亏的事业部。目前，已经独立的事业部是物业管理及度假事业部。“物业管理是属于1，公司要让它从1做到10，看看往外扩张、复制能不能做成功。”郁亮说。
谭华杰另外透露，商业管理、度假事业部也已基本成型。2015年1月16日，万科松花湖滑雪度假区已正式营业。
据万科管理层人士称，万科今年还共将成立5个左右的独立事业部，可能的有养老、物流等方向。至此，万科公司内部管理重构，变为四大区域本部+独立事业部的结构，更为扁平化。但管理层认为，对于创新业务来说，这是不够的，在此基础上，万科又将管理外延，推出了内部员工创业制度。
