CVS连锁药店全球第二的秘密

　　只用了43年的功夫，CVS就已发展为美国数一数二的连锁药店，成为全美连锁门店最多、销售额第二位的企业：截至2005年，CVS的总门店数达到5471家、净销售额370亿美元，而美国连锁药店一哥沃尔格林的成绩是总门店4953家、净销售额422亿美元。但是别忘了，沃尔格林始创于1901年，足足比CVS大62岁。
　　CVS希望每一个客户光顾CVS药店时能够时刻感觉到CVS的种种理念切切实实的融入到每一个工作环节以及每一个角落。从每一张处方、到客户所购买的产品、到客户所接受的服务，客户都能够感觉到来自CVS连锁药店意想不到的呵护。

　　CVS的主营业务主要涉及两大类：零售药店和药店利益管理业务PMB。

　　CVS的零售药店业务除了普通门店外，还包括网上药房和流动性车体药房，普通门店的营业面积为740~1200平方米，有些新药店的面积在900~1200平方米左右。

　　PMB为各种团体提供广泛的处方利益管理服务，包括邮购药店、专业药店、规划设计和组织、公式管理和按需处理。所有的PMB业务都在药品护理管理服务公司（全美排名第四）下完成。CVS的专业药店主要提供复杂或昂贵药品治疗服务，通常严重疾病患者才需要这项服务，如器官移植、艾滋病、遗传疾病和某些特殊癌症等。专业药店通常比较小，门店面积约180平方米，主要销售处方药和有限的百货商品，如其他二线药物和维生素等。

　　创新经营：看好坐堂式诊所

　　CVS擅于创造市场上最新的产品或服务，它最早将数码相片冲印服务引入连锁零售药店，将数码相片上传至CVS的网站，第二天即可在药店拿到冲印好的照片，相片冲洗柜台就设在收银台的旁边，顾客排队付款的时候可以顺便冲洗照片，在人流高峰的时候也能提高服务效率。

　　最近，CVS又看上了坐堂式诊所。开设在美国零售药店的诊疗服务以其价格低廉、耗时短暂而深受欢迎，近年来在美国零售药店中相当盛行。MinuteClinic，依托于零售业的专业诊疗服务供应商，近日被CV日收归旗下。

　　去年12月，工程师阿伦库马尔不幸得了场重感冒。大病初愈，库马尔再也不想这样过冬天了，于是今年2月份，他打电话给社区医生要求接种流感疫苗。但是，诊所里的流感疫苗早就所剩无几，医生建议他到药店的诊所接种疫苗。库马尔从未听说过药店设有诊所，没有任何预约的他就近找到了CVS的MinuteClinic。不到15分钟的时间内，他如愿接种了流感疫苗，费用仅为30美元。库马尔说：这次经历给我的印象不错。我想，今后要是碰上些小毛小病的话，我更愿意到那儿就诊，那样能省下不少候诊时间。

　　库马尔的例子只是美国医疗保健行业近年来涌现出的新现象之一。随便走进一家CVS、Duane Reade连锁药店或是沃尔玛，你会发现诊所已在这里大行其道。病人蜂拥而至，他们大多贪图坐堂诊所带来的方便：无需预约，候诊只需15分钟。

　　为了抢占先机，美国药品零售商都在积极介入这一快速增长的业务领域。7月13日，CVS收购了位于明尼阿波利斯的MinuteClinic公司，该公司是全美最早和最大的坐堂式专业健康诊疗服务供应商。不过，两家公司并未对外披露收购交易中的相关财务内容。

　　MinuteClinic公司的口号是：我们找到了一条为消费者提供简易保健服务的成功之路。仅在过去一年内，MinuteClinic的诊所就从19家发展为83家，足迹由2个州遍及10个州。计划到今年年底，公司的诊所数量还要增加两倍，达到250家。

　　尽管CVS对MinuteClinic的收购算是同行中行动最积极的，其他零售商可也没闲着。沃尔玛就计划在年内将现有的12家诊所增至50家，沃尔玛的大门对各家诊所都开放，其中包括私营企业InterFit公司（该公司的赞助者为美国在线AOL创办者史蒂夫卡斯）所开设的RediClinic。目前InterFit公司在全美仅有11家RediClinic，计划到今年年底新增75家诊所，2009年的时候新办500家诊所。另一家健康诊所服务供应商是Take Care公司，该公司已经在莱爱德、Osco和沃尔格林属药店开设了16家诊所，它计划到2008年开设1400家诊所。

　　快速、方便和低价是坐堂式诊所最吸引的地方。MinuteClinic在这方面远远走在了同行前面，通过CVS收购一案，它的经营业绩渴望大幅提升。CVS公司目前在全美各地开设了6100家药店，虽然公司的财务总监戴维里卡德表示，CVS不会在每一家分店开设MinuteClinic，但其中蕴含的巨大商机仍是不言而喻的，因为开设有诊所的CVS分店已经收到了门诊量增加的前期效益。

　　坐堂式诊所配有执业护士和医师助理，可提供从耳部感染到感冒在内的诊疗服务，治疗费用分别为49美元和83美元，比较而言，医生挂号费需150美元，挂个急诊花费400美元。诊所也接受大部分的医疗保险健康项目，并可为病人接种疫苗，比如小儿麻痹症、肝炎和流感疫苗。

　　坐堂式诊所的执业护士可以从事与家庭医生一样的工作，因此，美国执业护士学会的健康政策主任简托尔斯建议，感到疼痛或者不适的患者选择坐堂式诊所，可以省却预约医生和急诊室内的长时间等待。

　　美国大众对这些诊所也给予了高度评价。市场调研机构哈里斯互动最近所作的一项民意调查发现，83%的人表示这些诊所可在医生休息时为病人服务；78%的人表示诊所的服务快速而方便。

　　家庭医生、马友诊所初级保健教授约翰巴奇曼在5月份刊登的《家庭护理》杂志上发表了一篇有关零售药店诊所的文章，他认为，零售药店诊所提供的服务正是消费者们所需要的。

　　此外，从今后发展趋势来看，这些零售药店诊所肯定会涉足高血压甚至糖尿病治疗领域，因为美国在对这些慢性疾病的治疗上做得还远远不够。如果这些零售药店诊所能够现场提供各类化验服务，使得病人可以在周末来这些诊所进行化验，那么它们的吸引力将更为强大。

　　约翰巴奇曼预言， 在CVS和沃尔玛内开设的健康诊所将在今后几年内快速增长，如果人们认可库马尔的想法，消费者肯定会对此趋之若骛。

　　科技兴店：网络决胜终端

　　CVS在经营中很重视现代科技成果的运用，根据客户需求不断地调整商品结构，客户信息数据研究显示有较多家庭主妇购买药品，CVS立即加大美容护理产品的品类，并从欧洲等国家引进全球性品牌美容护理产品，此举大大提高了CVS的客户忠诚度以及CVS的整体销售。

　　近年来，CVS一直在实施侵略性的营销和发展战略，先后收购了它的竞争对手Arbor和Revco连锁药店。但是，CVS也已认识到，单靠做大规模无法保证公司在未来市场竞争中的领先地位，只有科技化才能保持公司的竞争力，对公司的发展战略产生重要影响。于是，CVS盯上了无线技术的领导者美国讯宝（Symbol）科技公司，希望通过借助该公司的技术提高劳动生产率、库存管理和客户服务水平。

　　激烈的竞争使药店业态普遍采取低价格、多品种、快速周转以及薄利多销的经营策略。因此，药店在充分发挥现代技术的多种功能之时，还必须最大限度地提升药店的劳动生产率，提高顾客满意度。

　　不妨设想一下，从处方药到贺卡，一家销售品种繁多的零售商店，它在协调产品接收和库存物流方面会遇到多大的挑战。而在任何一天里，全美又有多少辆运货车在成千上万家商店之间穿梭。当每一批货物到达商店时，就会产生一系列的后续任务，比如入库、货物上架、价格核对以及续订货物等等。

　　在商店里，人们行色匆匆，他们希望能更快地找到所需，而在收银台结帐的当儿，核对价格及单价价格等错误往往成为顾客流动的瓶颈，而且往往怨气冲天。为了最大限度地提高工作效率，平息民愤，CVS向讯宝公司求援。

　　为了解决上述问题，讯宝公司为CVS公司专门开发了一种无线局域网（LAN）。店员利用讯宝手提电脑、综合条形码激光扫描仪和Spectrum24无线通信网络，数据可以迅速地在分店的客户机和主机上相互传送，提供实时信息。

　　比如，店员只须扫描该产品的条形码就可了解某种产品的库存和订货史：向主机发出的询问通过Spectrum24网络传输后，电脑立即显示出该产品的详细情况和采购史。

　　安装讯宝公司的Spectrum24高性能无线网络后，CVS公司现已成为全球最大的利用无线网络技术的零售经营商之一。CVS坚信，这项对无线LAN技术的投资将对公司今后的发展产生积极影响。

　　品类管理：自有品牌就是畅销品牌

　　为了实现一站式购物的需求，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化商品，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不体现出以客户为中心的经营策略。　

　　2005年CVS的连锁门店约5500家，其自有品牌的商品数量仅为1900个，不超过品类的20％。而国内海王星辰门店数仅有1000家，却已达到1000多个自有品牌，达品类的50％以上。此外，CVS的自有品牌往往就是畅销品牌、强势品牌，价格空间通常只有50%；而国内的自有品牌大多非名牌产品，价格空间却超过了100％！这提示我们，连锁药店的自有品牌规划不可忽略品质和产品结构，若自有品牌不畅销、不够强势，则将有崩盘之虞。

　　CVS的门店分为前店和后店，前店主要是摆设OTC和百货，这些百货多为强势品牌，后店为专业药店销售处方药。国内药店对药品和百货商品分类摆放，但这些百货商品的品类大多不够强势，多为利润高的保健品等，这样虽能提高利润，但从长远来看，不利于品牌发展，无形中降低了药店的品牌价值。

　　CVS非常重视与供应商的平衡之术，其商品来自各大制造企业或者经销商，任何产品如果货源发生问题，随时可以相同或同类产品补充，CVS绝不会因为某个供应商的问题而导致业务受损。它还利用供应商的营销资源和人力资源，利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

　　CVS的前店品类包括OTC、美容护理产品、影像服务、季节性商品、贺卡和方便性食物。从CVS在2003~2005年的产品销售结构图来看，处方药是CVS的核心业务，这与美国的医药政策有关。美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房，不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店也广泛地参与医疗保险业务，医疗保险最重要的终端，绝大多数处方药仍必须在药店完成销售。

　　CVS在2003~2005年的产品销售结构

　　商品分类 净销售额的百分比

　　 2005年 2004年 2003年

　　处方药 70% 70% 69%

　　OTC及个人健康产品 10% 10% 11%

　　美容护理产品 5% 5% 5%

　　大众化商品及其它 15% 15% 15%

　　总体 100% 100% 100%

　　规模扩张：并购与质量并重

　　从CVS的发展史中可以看出，CVS在前期通过自行开店的发展速度是较为缓慢。它总计通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，更难能可贵的是，CVS在收购后还能对药店迅速整合资源、统一形象、统一管理，才能使CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS对Revco公司的收购塑造了全新的CVS，成为美国药品零售连锁业态的重大变革，CVS获得了突破性进展。可见，要战胜强大的对手，树立品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。

　　除了药店规模的扩张以外，CVS还在不断提高和完善药店质量。CVS的药店发展策略主要有三个方面：一是进入全新市场开店，二是在现有市场加大开店数量，三是优化组合现有药店布局。2005年，CVS共新开166家门店，重新调整了131家门店，关闭了70家营运不利的门店；2006年CVS斥资29亿美金收购了700家Sav-on和Osca药店，同时对700家药店进行修整，按照CVS的传统设计较宽的购物走廊和较低的货架便于购物；而在最近的5年内，CVS共新开和重新调整了1300多家门店，收购了1268家门店。这为CVS的门店规模和质量提供了保障。