试营业的丹尼斯大卫城
大卫城似的超大型购物中心，已不单单满足人们购物的需求，还能满足消费者看电影、品美食、运动健身等多种需求。
郑州的二七广场，在河南商业经济中的重要性无人可及：
这里有两次国际金融危机碾压过的痕迹；这里有三代商业弄潮儿赢得的赞誉与不间断的失落；这里保存了中原商业“轴心”30年成长的完整过去。
5月8日，随着丹尼斯大卫城开始试营业，这里又预示着在国内经济“新常态”下，传统的零售行业正步入第三次涅槃重生。
“大卫城”的出现，是河南诞生超级零售集团的开始
“如何一天逛完一座40万平方米的超级商场？”5月8日，随着丹尼斯大卫城试营业，一个新话题悄然出现。
单体40万平方米是个什么概念?通俗解释，就是相当于4个半金博大城(9.19万平方米)。不过，这是指建筑面积，而单店商业实际运营面积才能进行更准确的比较——大卫城约17万平方米，相当于3个大商金博大店(约6万平方米)。也就是说，消费者如果来到大卫城，就相当于要逛3家百货店，这无疑是对钱包和体力的双重挑战。
大卫城试营业，对消费者来说，是多了个消费去处;对市场来说，是注入了更多的商品品牌、消费内容和服务项目。
而对于中国零售业，大卫城的意义更为突出。因为目前国内能驾驭超15万平方米商业综合体的商企，一只手就能数完。
单店经营规模的变化，是观察全球传统零售业变革发展的标本。
就如河南，1989年的亚细亚，由1.2万平方米起步，推倒了3尺柜台，跑步迈向市场化，成了国内零售业首次升级的“熊猫化石”。
1997年的金博大和丹尼斯，经营规模升至6万平方米。在国内零售业第二轮升级阶段，二者承载了中原商业与全球现代零售业经营理念、竞争规则并轨之责。
如今，丹尼斯推出超15万平方米的商业综合体，恰逢国内零售业第三轮升级。在O2O、全体验、立体服务等新概念下，它在尝试业态混搭运营：“购物中心+百货店+超市+休闲娱乐中心”，这对其品牌定位、管控体系、集客能力与服务机制等都是极强的考验。
当然，本土出现了首个超级零售集团，无疑令河南人骄傲——除华润系外，全国极少有零售商能做到“通吃三大业态(购物中心、百货、超市)，横贯全商业体服务体系(商业地产+零售+物流)”。
渴求
不得不说，自2004年中国零售业全面对外开放后，由于国内商业寡头与跨国零售巨头的强势渗透，河南本土零售业经历了悲怆的10年。如今，3.0商业市场为“参赛选手”设立了较高的竞争门槛：大体格、集团化、多维度、O2O，被挤到墙角的河南本土商企太渴望一场翻身仗了。
两轮国际金融危机，给河南零售业留下深刻的印痕
郑州二七商圈在河南商业经济中的重要性无可企及。这是亚细亚留给它的“遗产”，也是本省经济发展格局、交通与区位特征、商业市场资源配给、消费习惯等因素客观决定的。
近30年来，给二七商圈留下最深刻印痕的，应该是1997年和2008年两次全球性的金融危机。
1997年亚洲金融危机，河南人引以为傲的亚细亚轰然坍塌。它是计划经济时代，非民营商企“试水”国际零售业经营理念引入的原点。事实上，它的经营体制与现代零售业运营机制无法调和的矛盾，才是其批量死亡的根本。这为以民企经济为主体参与全球化现代零售业竞争，留下了极好的引子。
1998至2008年，在中国零售业2.0发展周期，“二七商圈”变革的主题就是“易旗”。
天然商厦、紫荆山百货、郑百大楼，这些郑州“一次商战”中留下的“遗老”，全部改跑“龙套”。就连金博大、九头崖、元旦百盛、中环百货等新兴的本土零售商，也在全国性连锁霸主、外资零售巨头的“铁骑”下，遭遇并购或耗杀。
当然，外埠商企为本土商企带来的不光是创伤，同时也带来了现代零售服务业理念、零售技术、竞争手段的突破，比如奢侈品、打折促销手段等。
2008年全球金融危机，导致中国零售业发展模式彻底变轨：网购消费如火如荼，线下实体店哀鸿一片。在租金、人力、财务等要素成本上涨，知名品牌商停滞拓展，消费趋向保守的“新环境”下，河南的传统商企不得不思考新的生存方式。
