在这样的市场环境下，万万合作显然更具新意。“在习惯了‘有我没你’的商业氛围中，万达与万科这两个在众多区域、领域有直接竞争的两个对手宣布合作，没有成熟、开放的心态，是不可能做到的。”北京一位房地产业内人士分析。
“万达和万科合作考虑的还是转型，住宅再做几年利润还会降低，而商业是趋势，房企都需要向轻资产转型，但万科的综合体运营不如万达，优势互补很重要。”深圳某国有上市房企人士告诉记者，该公司目前开展的合作主要是局限于集团内部，比如与银行、基金的合作，以及与工业区的合作。
实际上，轻资产型房企收入和利润更加多样化，包括销售收入、股权投资收益、管理费、租金收益等。
尽管有不少成功案例，房企之间合作同样存在隐忧。尤其是2012年以来，合作拿地开发成为国内房企发展的常规动作，但单个项目的合作容易实现，长期合作却并不多。
于近期和平分手的融创与绿城就是一例。2012年6月，融创与绿城合作成立上海融创绿城房地产开发有限公司，借助这一合作，绿城从销售遇阻、难以为继的困境中起死回生，而融创也借此顺利进入上海区域市场。
然而，就在业内纷纷看好这次“中国合伙人”式的合作时，融创与绿城的合作却突然终止，经历了拉锯式的谈判之后，双方最终在今年4月和平分手，原有的融绿平台资产也被拆分。
业内人士分析，事实上，在房企间的合作模式上，就单一项目设立项目公司的模式风险最小，其次则为合作开发建造，而股权收购的模式风险则相对较大。
“就房企间的战略合作而言，合作内容将涵盖很多方面，除了多个项目的合作开发，还涉及到项目公司股权、资产处置等方面。战略框架协议主要体现房企双方的合作意愿，但具体的合作内容还需要企业逐步确定。”上述北京房地产业内人士分析。
