在最疯狂的时期选择冷静，并不是所有房企都能做到。吴亚军并不相信奇迹。她认为，龙湖的战略并不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。现在看来，高管团队在关键时刻选择放慢速度并进行调整是对的。
“吃货的心减肥的身”，与绝大多数女同胞一样，龙湖地产董事长吴亚军热衷美食，也关注减肥；与所有的母亲一样，宝贝女儿也牵动着她的喜怒哀乐。
但很多人似乎更在乎财富的重量。网络上对吴亚军的身份注释，常常绕不开“女富豪”的标识，而这并不是吴亚军喜欢的，甚至是厌恶的。
从重庆走出并于2009年11月在香港上市的龙湖地产，曾有过狂飙突进的时期，近两年突然将速度放缓，公司悄然进行平滑的调整。在吴亚军脸上，曾经的急切和不安，已被平静和从容所代替。
“我为什么放慢速度”
吴亚军说，龙湖地产发展轨迹上曾有两个重大节点，一是从重庆走向全国，一是在增长最快时期决定放慢速度。
2006年，吴亚军决定龙湖地产要向全国扩张。当时，龙湖地产高层对于公司是安心做“西南王”，还是先做北京，并进而全国扩张，存在重大分歧。
“当时说服了这个人，那个人又倒下了。”吴亚军回忆说。但吴亚军坚定地认为，房地产将有一个较大的增速。龙湖地产首席人力资源官房晟陶给予了吴亚军很大帮助。“当时，老房说，如果没有人愿意出来，我可以另外再招人。”
吴亚军在写给《房晟陶—或相濡以沫_或不忘于江湖》一文中曾回忆，“当时，老房说，"进北京"对龙湖发展成为一个全国化的公司具有举足轻重的意义，与其只在重庆、成都做十来个项目，不如把十来个项目分布在北京、重庆、成都，这样，公司在资本市场价值要大得多。他因此主动提出在外招聘北京公司总经理，并于2006年为帮助外来空降高管存活而加入公司。此前，我从未与老房详聊过，但他对行业竞争和战略的领悟力却令我十分吃惊。”
迈开全国化步伐后，龙湖地产进入规模高速增长期。2003年，龙湖销售额仅有10亿元，但2007年已突破百亿，5年内增长10倍。2008年115亿，2009年达到183亿，2010年飞升至330亿，2011年为382.65亿。这几年的增速业内罕见。
但就在2011年，吴亚军发现，龙湖地产内部存在很多隐患，公司实在跑不动了。其中最大的表现是，当有些城市销售明显放慢时，“公司内部有很多总经理都不认为自己有问题，而是市场出现了问题，环境出现了问题。从来不觉得自己操盘水平低。”
当时，吴亚军发现的问题主要包括：团队问题，地区布局和产品结构的不平衡。“从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO（项目管理部）团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已遇上市场变冷了。我们手里的货值郊区高层占30%，郊区低密占35%，近城区的刚需只占35%左右，在大势逆转时，客观上造成了去化困难，我们必须一边咬牙去化这些热火时的"香饽饽"、现在的"硬窝头"，还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘，并完成商业的布局。”
“公司实在跑不动了。对自己诚实很重要。我们是最早认识到问题的，并最早向市场低头。”吴亚军说。
2011年至2013年，在吴亚军的主导下，龙湖地产有意放慢发展速度，并对团队、布局、产品进行调整。这三年间，也是龙湖地产中高层人员被同行挖得最狠的几年。在吴亚军看来，一个企业的发展不在于跑得有多快，而是在于平稳，“企业不走回头路发展就快了。”2014年，商品房成交量负增长，许多同行觉得比2008年还要痛苦，但龙湖地产感受的市场震荡非常轻微。
