连锁药店如何提高信息化的成功率

话题提出：　　　　信息管理是连锁药店必不可少的一门技术，国内大型连锁药店的管理者们对此非常重视，软件开发公司也很看好药店这一行业。但据我们了解，目前却少有满足企业需要的成熟的连锁药店计算机系统。问题肯定是综合性的。因此，本期“实战对话”栏目邀请几位大型连锁药店的IT主管及软件公司的有关人员，从怎样购买、实施等角度发表看法。本期嘉宾：深圳海王星辰医药有限公司　范国伟武汉马应龙大药房　兰永嘉北京京卫大药房　夏艳丽　苑学红　 北京佳软信息技术有限公司　王晓东　　　　　　　　　　 信息化建设的投资回报　　　　范国伟：关于管理信息系统的投资回报问题，是比较难以用准确的数据来衡量的。但还是有几个指标可以参考：一是人力资源的节省，原来完成一项数据汇总的工作可能需要三五十人，现在只需要两人，这是一种节省；二是工作效率的提升，原来需要十天半个月才能完成的数据汇总，现在只需要一天，这是另外一种节省；三是由于管理的规范避免的潜在损失，随着企业的扩大，随之而来的是管理成本的提高，借助信息系统可以大大提高工作效率，从而降低管理成本，使管理工作发挥更大的效益。　　　　但是具体的数据还需要结合企业自身的问题来分析。一般来说企业在信息化建设方面的投资应该占到营业额的2%-2.5%，运营成本降低占到营业额的5%-10%，投资回报率在250%-400%。但是国内很多企业都不太愿意在这个上面进行投资。我认为这还是说明我们国内零售连锁还是太小的缘故，很多三五十家门店的连锁使用多一些的人，然后借助一个一般的进销存系统也可以解决日常的业务。但是当规模超过50家店以后就必须有一个专业的信息系统对日常的营运进行控制，这是一个门槛。　　对于这些费用的投入，并不是说是一次性的，这是一个每年都需要做的预算，连锁业的“巨无霸”沃尔玛在美国总部的墙上写到：“没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长”，所以沃尔玛的运营成本为15%，而竞争对手则是18-24%。　　王晓东：企业信息化的投入产出比与企业是否成功地实施了信息化、是否实施了合适的企业信息化系统以及信息化系统是否便于维护都有很大关系，一个无法得到成功实施的系统，其投入产出比可想而知。事实上，中国多数企业信息化的失败都是因为最终无法得以成功的实施造成的。其原因就是无法将软件技术与管理实践进行完美的无缝对接；无法快速地响应客户的实际需要并快速通过软件技术进行实现，即便是系统初期实施满足了客户的需求，但所有的事情都是不断变化的，当初适合的东西可能会因为种种变化而变得不再适合，这就要求企业的信息化系统应该能够随着企业的发展而发展，只有这样，企业的信息化系统才能真正发挥其预期的效应。　　夏艳丽：做好信息系统的工作回报是无可限量的，不能用简单的投入产出比计算。　　　　　　　　　 如何选型与购买　　兰永嘉：我所在的是一家拥有四十余家直营门店、二十余家加盟门店的大型连锁药品零售企业，地处市场竞争趋于白热化的武汉，公司在2000年成立之初即组织较强的人力进行了管理信息系统的建设，从招标公告的发布到最终合作协议的签定历时半年。　　　　在本项目招投标阶段，我司对选择一个成熟的软件还是选择一个框架型软件然后由企业与软件开发方合作进行客户化甚至由企业自行组织人员进行软件开发这三种可能性进行了分析。　　一个适合本企业规模的成熟的管理软件，报价基本在60——120万之间。购买此类软件，实施周期短，培训周期短。而不足之处在于价格偏高，同时由于此类软件不是根据本企业的业务流程进行的开发，因而可能存在与企业流程不符造成的不良影响。　　选择一个框架型软件，然后由企业与软件开发方合作进行项目开发是我们最终选定的开发方式。这种方式，可以最大限度地结合专业软件人员与企业内部业务人员的共同经验，使得所开发的软件兼具先进的软件技术和行业经验，而劣势在于开发周期长，同时由于企业在发展过程中存在着变数，可能导致修改与开发的反复，同时这种方式也考验了两家公司的合作能力。　　在招标过程中，我们对参与的三十余家软件开发公司进行了各种方式的评估，易用性、先进性、扩展性、稳定性或者成熟度都是我们评估软件是否合用的方面之一，而最终促使我们选择了现在合作的这家软件公司的，首先是该软件的先进性，无论从软件技术，还是管理思想，该软件中所融合的都是当时比较先进的。而使用先进的软件，融合先进的管理思想，创建一个高效的现代化企业也是我司管理的目标。　　范国伟：对于信息系统的发展，近五年来，海王星辰一直在尝试两条线的方式，一是寻求成熟的连锁药店信息系统，二是自行维护信息系统。比较这两种方法，全美最大的药品零售商CVS使用的是成熟的信息系统产品，而沃尔玛和7-11便利店是自行研发的系统。我们公司内部也一直在探讨，孰优孰劣至今也没有一个定论。　　我们这些年实际在走的，是第二种方式，就是寻找软件公司协助，自行维护信息系统。效果不错，很多我们企业所研究的管理方式、营运经验都借助信息系统得以实现。可是这种方式也有弊端，就是人员流动对信息系统稳定发展的影响。　　苑学红：对于管理软件是要购买现成的还是进行二次开发，一要看企业的发展需要，二要看企业的经济实力。就京卫大药房的管理软件而言，我更趋向于进行二次开发。首先从药房的发展规模来讲，北京的市场还没有完全放开，由于各种因素的制约，在3年之内我们是否可以发展100家连锁分店？现行的软件系统是否可以在一段时期内满足我们的发展需求？其次是我们是否能找到合适的软件开发公司，量身定做到我们所需要的软件。找一家好裁缝并非一朝一夕的事情。有资质的开发公司可以提供我们所需要的，自然价格也不菲。如果请普通的公司来做，会否比现行的系统更好呢？　　王晓东：作为实施信息化的企业来讲，还是购买现成的比较好。企业自己组建一个软件团队来进行开发并不经济，因为专门做软件的公司,其利润主要是来自规模经济，如果开发一套软件仅仅是为了一个项目的话，估计没有一个软件公司会赢利，佳软的E6平台耗资上千万，但如果想在一个项目上赢利的话，这个项目的金额估计没有哪个企业愿意接受。同样,一个企业自己组建软件团队进行信息系统的开发情况就类似于这种情况。再说，系统开发实施完后，高薪的软件人才怎样疏散？这都是个问题。　　　　　　　 三分软件　七分实施　　王晓东：系统实施是关系到系统能否够成功的关键因素。据统计，大型管理软件1/3的应用失败缘于系统实施。在信息改造项目整体投入费用比例中，软件投入与系统实施费用相比，系统实施费用要大得多。　　我认为，系统实施总的原则应是总体规划、分步实施，以保证系统实施的成功率。系统实施中不确定的因素很多，非软件的因素更多，总体规划、分步实施既保证了系统的战略规划，又使系统实施风险降低。　　兰永嘉：三分软件，七分实施，在历时近两年的项目开发与实施过程中，我对此有了深刻的理解。　　本项目的开发实施过程大致是：开发方提供软件框架——我司根据公司组织机构及管理模式对框架进行选择——框架确认——我司提出详细的业务流程需求——确认需求报告——软件客户化（编码及测试阶段）——软件初验——系统实施。该过程从框架的提出到软件初验，为时四个月，而系统实施可以说直到今天都在持续进行。问题在哪里呢？　　1、企业的经营是个动态的过程，不仅仅市场在改变，企业自身的发展方向、规模、管理思想甚至领导者的指导思想，都在不停地改变，而这些改变，势必影响了企业的业务模式，从而对业务流程有一定的影响，而这些改变能否及时地在软件中反应出来并随之而进行调整呢？这需要合作双方最大限度地互相理解配合，同时也对软件开发方的技术力量提出了较高的要求。　　2、管理软件从根本上说，是对整个企业进行管理，它不仅仅管理了具体操作的业务人员，对企业的高级管理人员，也提出了更高的要求。一个企业的信息管理系统，就如同一个城市的交通规划，它贯彻了商业管理的思想、行业的要求以及领导者的管理模式，一旦规划完成，所有的车辆与行人，都必须遵守所定的交通规则。业务人员的素质，从根本上影响了这个系统的使用。而如何让整个企业按照所制订的规则正常地运转，同时能良性发展，也要求管理者能掌握整个企业的实际运作情况，并找到最关键的控制点，如同在城市中设立交通灯一样，在关键流程上进行监控，才能保证系统的正常运行。　　3、制订严格的管理制度和操作手册。虽然现在提倡人性化的管理，但是对一个企业而言，对每个岗位所承担的岗位职责、所需完成的业务操作步骤、所可能影响到的环节，应该是具体而明确的，只有这样，才有可能尽量避免问题，同时一旦出现问题，也能最快地找到问题所在并进行排除，将损失减到最小。　　4、培训工作是项长期的工作。我司大多数门店是由国有门店改制而成，人员教育水平较低，年龄偏大，对信息技术的接受程度较低，甚至完全没有任何接触。我部门在安排培训计划时，从最基本的电脑名词、基础操作开始，一步步地循序渐进直到培养出熟练的系统操作员，这一过程需要整个公司的支持，也需要公司自上而下贯彻这种学习的精神和制度。　　　　　　　　　 系统与管理的关系　　范国伟：就软件实施要求来说,业务流程重组是非常重要的。其实说白了就是，“企业服从系统，还是系统服从企业”。管理好的企业，需要信息系统服从企业；管理不够理想的企业，通过信息系统可以重新整理管理。　　站在企业的立场上，企业发展到一定规模，必定有它管理上的优势，如果软件系统供应商做过更大的企业，那么服从软件系统会提高一个比较高的位置，反之，将是软件系统供应商服从企业管理模式的过程。所以在企业选型以及实施的过程中，这是一个重点，也是企业业务流程重组的关键问题。　　王晓东：最主要的是信息系统所融合的管理内涵应该与企业的管理实践、企业的自身特点相适合，其次，信息系统应该是企业管理实践的补充或完善，而不是再造！管理信息化与管理咨询有着密切的联系，因为管理软件本身就是管理实践在软件技术上的体现，没有管理咨询，不能很好的理解企业的管理实践，也就谈不上一个成功的管理信息化！但目前现实的情况却是：咨询、生产、实施相脱节，懂管理的咨询师往往不懂技术和实施，懂技术的人员又不懂管理和实施，而懂实施的又不懂管理和技术，客户的需求信息经过企业到咨询师，再经过咨询师到软件生产人员，最后经由实施人员进行实施，在这样一个信息流通的过程中，真正的需求90%以上要发生变化，致使最终项目无法满足客户的真正需求而失败！　　兰永嘉：要将一个企业的信息系统与经营管理的实际工作融为一体，我认为最关键的，是企业的领导层要能充分认识到企业信息系统使用的真正意义。企业信息化建设是一把手工程，这不仅是由于它涉及到了企业的各个部门各个方面，还由于企业的管理者需要依靠该系统推行他的管理思想和管理方法，依靠系统进行业务流程的管理和控制，以及从系统中及时准确地获得大量的有价值的信息来帮助进行经营分析和决策，并以最快的速度将决策实施到整个公司。这是一个互动的过程，也是一个互相促进的过程。管理者将自己的管理思想融合到系统中，借系统之力推行，在使用系统的过程中， 通过系统中所反映出来的问题，找出管理上的漏洞，进行调整，从而使整个企业的经营管理水平更上一个新台阶。