按照国际购物中心协会(ICSC)的定义，购物中心是由开发商统一规划、建设和经营、管理的商业设施，拥有大型核心店、多样化商品街和停车场，能满足消费者的购买需求与日常生活活动的商业场所。购物中心一般具有八个特征，而实际上在中国有购物中心之名而无购物中心之实的商业地产项目占据了绝大多数。根据不完全统计，2004年中国新增1万平方米以上的商业地产项目达到了600个以上，而全年新开业的大型购物中心不超过20家。据中国购物中心产业资讯中心2004年下半年的统计表明：在全国范围内，剔除产权式商铺(即分割出售的商业物业，也是中国商业地产大面积出现严重危机的主要对象，笔者另有论述)，只租不售的购物中心项目只有64家。这64家购物中心大体上具备了购物中心的8项主要特征。具备上述基本特征的购物中心，其价值实现形式是以统一产权为依托，统一经营、管理，通过持续经营，实现物业的持续增值和稳定增长的现金流回报。这一点和住宅开发以及分割出售的所谓产权式商铺有着本质不同。本文的论述，也是在上述购物中心的基础上进行的。
购物中心管理是技术、技能密集型的现代产业，对维护、提升购物中心的商业价值具有决定性的作用。良好的购物中心管理可以在很大程度上不断提升购物中心的物业价值、租赁价值，极大降低日常运营成本，是购物中心成功持续赢利、增值的根本保证。
确保购物中心开发、经营成功的必要条件是在购物中心规划、建设、招商和经营管理的全过程中，经营管理居于主导地位，并以持续经营管理的基本规律为标准，在全过程中对企业内部和市场资源进行有效的整合。这一判断是基于其他几个环节都必须充分考虑后期经营管理的需要，以后期经营管理的要求为基准，对购物中心的市场定位、建筑规划、多项设备和系统的控制方式和安排、对商户的租赁和管理的合约安排、现场管理准则、持续经营管理的成本控制及设备、设施调整的基本规律等等进行通盘的考虑和系统的组织。
购物中心规划、建设和运营的过程是一个持续不断的资源整合过程。在整合过程中，运营管理经验要比开发和工程经验更加重要，也比单纯的商业管理和经营经验更加重要。理由有三：一是购物中心只租不售，持续经营的特点决定了其功能和运营规律远比建筑形式更加重要，你不可能制造一个迷惑一时的概念，设计一个漂亮的外立面，通过短期的推广和炒做把物业出售之后一走了之。绝大多数房地产开发企业进入购物中心领域后，照般住宅开发、营销套路，从目前实践和基本规律判断，现在没有成功的例子，今后也注定不能成功。只租不售，持续经营的特点决定了购物中心必须是能够充分满足各种类型经营户经营需要，并能够在功能分区、各类设备系统使用要求和控制方式的升级、调整上按照预见的目标留有充分空间，必须对整体购物中心现实的经营管理模式和目标模式具有清醒的认识，并在建设和招租过程中对设备改造、系统调试、合约条款等环节进行相应的安排。购物中心一旦开业进入正常的运营，某些环节将根本无法更改和调整，如果强行进行调整，会付出极其高昂的代价。二是购物中心的特点是投资规模巨大，一次性投入高，并由于巨大的规模需要持续投入很高的运营成本。建成难，建成之后的运营更难，风险更大，很多购物中心将会因为经营管理的问题而远远达不到预期的目标。购物中心赢利模式是一次投入，通过长期的运营实现稳定的现金流入和物业价值、品牌价值的逐步提升。长期运营之后，如果金融体系能够支持，还可以将购物中心产权整体出售，完成投资收益的全过程。在这个过程中，经营管理经验是决定性的。对商户的调整，品牌的定位、调整，对市场需求变化的及时跟进，对功能的补充完善，对数量众多的供应商的选择以及合约安排，对顾客、租赁户的管理和服务，购物中心的品牌提升、市场推广、客户关系管理，都需要团队具有丰富的运营管理经验。三是购物中心建成后，后期的运营管理将决定购物中心的赢利水平和持续发展。对品牌的了解和对市场需求变化的预见可以保证租赁合约的合理安排，从而用最小的代价及时对租户和品牌，各类业态和品类的经营规模、比例和布局进行调整。购物中心的运营成本是持续投入的庞大的开支，物业支出是运营总成本中的主要部分，科学的物业管理可以节约大量不必要的开支，提高管理效率，保证服务质量的稳定，提高项目的经营收益。
综上所述，购物中心的运营管理具有明显的与传统住宅开发、物业管理和传统的商业管理不同的专业特征。
据有关机构调查统计，从2003年开始，在所有购物中心项目中，传统房地产开发商主导的项目占了56％的比例，随着购物中心投资热潮的持续升温，这一比例还在不断提高。由于这一原因，购物中心管理公司普遍从传统的地产开发、物业管理公司或商业管理公司转制而来，对购物中心开发、管理的专业化认识远远不够，从而制约了专业化的发展和管理水平的提高。这是问题的症结所在。因此，提升专业化水平是购物中心管理公司的当务之急，也是今后长远发展的必由之路。
购物中心管理公司的专业化包含四个标准：一是管理公司的团队对购物中心全过程的专业化的经验和理解；二是对有别于住宅物业管理核心业务、但也属于基础物业管理业务，如专用大型中央空调系统、其他所有成套设备、设施系统的需求特性、运行、维护和保养的专业化经验和能力；三是仅仅控制和实施核心的管理业务，实行专业化的管理，而将所有附属和次要的业务进行外包；四是依托专业化的管理经验，对市场资源进行有效的整合。以这四个标准来衡量，购物中心管理既有非常基础的有别于住宅物业的物业管理业务，同时又必须对消费者的心理、各种商业类态、品牌、商业规划、经营条件等具有准确的把握。如果仅仅限于通常的物业管理，则对提升购物中心的价值作用不会很大。购物中心的价值对于产权所有人来说最根本的是租金的持续提升，租金的提升取决于租赁者即零售经营商户销售收益的提升，而销售收益的提升则取决于非常复杂的商户组合、业态分布、商业内容随着市场变化的及时调整、商业经营和推广等等。因此，购物中心管理公司既是一个传统意义上的物业管理公司，同时又要对餐饮、娱乐、影院、百货、超市、各类专业和专门店、对各类商品和服务有全面的理解，并对其组合的类型、方式，组合的基本规律有透彻的理解。购物中心的管理实质是依托基本物业管理的商业管理。
目前国内传统物业管理公司基本采取的是混业经营和纵向一体化模式，所有类型的物业都接手管理，所有的物业管理业务都成立专门的公司。这类公司距离购物中心管理所要求的专业化还非常遥远。
（来源：中国物业管理 ）
