采访/本刊总编 杨光 本刊记者 赵嘉怡
文/本刊记者赵嘉怡 摄影/刘奔
2015年5月5号，首都机场，北京飞往大连的登机口。当《中外管理》一行随意聊到此次的采访目标“大连圣亚”时，旁边一个20多岁的大连姑娘立刻兴奋地凑上来说：“你们去圣亚？旅游吧？那儿一直是我们小时候的春游目的地！”
可是，所有“童年的记忆”，即便美好，对于喜新厌旧的商业世界来说却都往往意味着麻烦。诚如《铁臂阿童木》3D电影的尴尬。而大连圣亚作为国内海洋主题公园长达20年的代表，在陪伴两代人之后，面对迪斯尼与环球影城在家门口的冲击，又该如何有效转型？甚至，又凭什么敢于整合全产业链？
殊不知，这次战略转型的领军人，虽然管理着一家上市13年的公司，自己却不持有任何股份。那么，当这样一位无股一身轻的“纯经理人”，在4年前端着一个当时谁都看不懂的转型方案，上说不通股东，下教不懂员工时，他又该如何抉择突围？他的全产业链整合大计能绝处逢生吗？
而当万达老板王健林跟市长见面也不过20分钟，却跟他站着聊了25分钟时，又是什么打动了王健林？这次谈话对一家平庸了10年而决心转型的企业，以及一位变革型领导人来说，又意味着什么？
以上所有这些问题的主角，叫肖峰。
他是谁？他做成了什么？他为什么能做成？最终，一位领导者需要什么样的性格特质与思维理念，才可能去整合产业链？
2012不是终点，是起点
2015年4月，肖峰启用了新名片。
从前的名片上写着：“大连圣亚旅游控股股份有限公司，总裁，肖峰”，名片左上角是股票代码600593。只要递出去，地产开发商就很兴奋：“你们就是做海洋公园的啊，我们正在做旅游地产，咱们合作吧！”但是，从今年4月开始，当他递出正面印有“大白鲸计划打造全文化产业链”，背面印有“打造中国蓝色迪斯尼”的新名片时，有些开发商的热情中却增添了共同的疑问：“一个做主题公园的，继续做旅游就足够了，干嘛还做文化？你做文化产业链能赚钱吗？什么时候赚钱？”
看不懂是吗？没关系，肖峰早已经习惯了。因为早在2012年以后，圣亚的“出格”举动就已经开始让外人“看不懂”了。
圣亚，作为国内第一家上市的海洋公园、第三代水族馆的开创者而被广泛认知。但从2012年起，这家企业先是宣称要从专业的主题公园转型为全产业链的打造者，接着又要依托“大白鲸计划”，将圣亚转型成一个以原创内容为核心，综合运用图书、动漫、影视、游戏、演艺、主题乐园等形式在内的，跨媒介、跨产业链的大型文化平台。未来，圣亚还要形成“主题公园+原创文学+影视”的协同模式，打造“中国蓝色迪斯尼”。
之所以从2012年起，圣亚越来越“看不懂”，是因为之前半年，已为圣亚持续服务了17年的肖峰，上任操盘。因此，圣亚转型的故事，基本都可以2012年作为转折点，或说，起点。
玩资本出身的行业专家
“圣亚的春天来了，而且这个春天春意很浓。”2012年年初，圣亚内部风传着这个消息。放出话儿的，正是肖峰。
从1996年进入圣亚，到2011年7月任总经理，在此期间他先后担任公司项目经理、总经理特别助理、投资管理部经理负责资本运营、董事会秘书、总经理助理、公司副总经理、常务副总经理、董事兼总经理等一系列职务——请记住，肖峰曾主抓资本运营这一角色。往往，角色决定视角，视角决定思维，思维决定作为——他曾参与了公司2002年上市的光鲜，也经历了公司2003年到2009年长达6年的主业亏损。而他履新的2011—2012年，也只不过是公司刚刚熬过亏损期。
这个时候，他却说圣亚的春天要来了。
肖峰所说的春天，是要开展“大白鲸计划”：上游做原创儿童文学，中游做图书、影像等动漫衍生品，下游做儿童乐园以及海洋公园，最终将圣亚打造成一个全产业链的主题公园。国内主题公园发展30多年来，声称要将自己打造为全产业链的，圣亚是第一家。
也就是说，圣亚的未来，将从儿童流连忘返的海洋公园，转向儿童本身，以及与之相关的娱乐及文化。这就如同从做壶转向做水，前者是很有限的，而后者的想象空间几乎是无限的。
但对于势单力薄的圣亚，这个转型跨度是不是太大了？战线是不是太长了？但肖峰对此毫无凝重之感。经济学的出身，以及曾负责圣亚资本运营的经历，使得从业20年的肖峰不仅仅是一个养鱼驯兽的行业人士，还是善于从资本的高度跳出来，从商业共性的角度去看待行业趋势的整合者。专业人士看到的是“隔行如隔山”，而资本看到的却是“一切商业发展，都是源于对资源的有效重组”。
一切变革，都有自己合理的逻辑原点。
