曾因成本高企、员工变动而引发纠纷和关店事件的上海华联罗森有限公司（下称“上海罗森”）正打算重整旗鼓。
6月14日，上海罗森总经理张晟接受《第一财经日报》记者专访时透露，目前罗森在中国区已经启动区域大加盟商计划，今年拟将门店数量从380家左右增加到500家，未来2~3年扩至1000家。
提速进行时
罗森作为知名的日系便利店品牌，其在中国发展的道路却非常坎坷。
资料显示，1996年，罗森在上海开设第一家门店，鉴于当时外资入华发展需与中方合资规定，中方股东华联集团（2003年华联集团并入百联集团）持有上海罗森30%股权，日方持股70%。此后八年，上海罗森没有盈利，日方在2004年决定将持股比例下降到49%，百联集团成为持股51%的控股方。
此后，双方达成协议，百联集团向日方转让大部分股权，而股权的变动也引发几年前上海罗森内部老员工的离职“换血”纠纷。在纠纷的过程中，上海罗森也因成本高企等原因而关闭了一批业绩不佳的门店，最后当时的日籍总经理也离职。
《第一财经日报》记者采访了解到，或许由于“命运多舛”，所以上海罗森的门店数量多年内始终徘徊在300家左右，因为开店与关店数量相当，几乎很难看到明显的净增加。
而这一切如今将有所改变。
“我接管后，进行了一系列的改进和发展，我们意识到肯定要提速，而区域大加盟商就是一个不错的模式。零售业是一个非常区域化特色的产业，比如你在华东区域做得好，但是不代表你在华北也可以做好，寻找一个非常了解本地市场且具有当地优势的区域加盟合作者非常重要。因此我们启动了区域大加盟商计划，即在当地寻找一个合作伙伴，由其作为区域的总加盟者，让其扩展当地门店。”张晟告诉《第一财经日报》记者。
据了解，目前上海罗森已经在杭州、宁波等地开始扩张。近日，其还将江阴华联商厦有限公司发展成当地的大加盟商，进驻无锡市场，连开3家门店。2015年，罗森计划在无锡市周边开设数十家店铺。
“我希望未来能提速发展，2014年我们新开了100多家门店。目前我们有380家左右门店，争取到2015年年底扩张到500家店，未来2~3年计划扩张至1000家门店。”张晟透露。
此前有公开报道称，罗森将在数年间向中国区投资2亿美元，目标是到2020年使中国市场门店总数达到1000家。如果按照张晟的计划，则罗森在华的千店目标将提前实现。
凭什么赚钱？
目前，罗森除了在日本、中国开设店铺外，在印度尼西亚、夏威夷也拥有多家店铺。作为日本排名第二的便利店品牌，在日本本土则拥有1万多家店铺。
“中国的便利店市场和日本很不一样，在日本，进入便利店是一种生活方式，平均每人每天可能进入便利店的次数大于1次。然而中国市场太大，还没有遍布到所有城市，所以客人的光顾率和客单价都不会有日本高。目前很多中国市场的便利店的日营业额不到5000元，这根本无法达到盈亏平衡。”一位长期从事便利店拓展的沈先生给记者算了一笔账，一家便利店每月的租金至少2万元，电费1万元，以一家门店需约7人，人均月薪1800元计算，人工成本在1.2万元左右，即不计折旧的总成本至少4万多元。商品的综合毛利率一般为25%左右。因此一家便利店每天营业额至少要5300多元才能保本，但事实上很多便利店做不到。
罗森当然也面临同样的成本控制和盈利压力等问题。
“所以我们前几年也有调整关闭一些业绩不良的门店，比如2014年我们关闭了约20家门店，而2015年计划关闭约30家门店。这些都是止损和成本控制之举。但我们也有发展，这两年是提速扩张的，区域大加盟商就是快速且相对低成本地扩张门店。同时，我们会发挥自有品牌商品优势。在日本，罗森的厉害之处在于大量高性价比的自有品牌货物，目前我们研发了很多自有品牌鲜食，这些都可以帮助我们提升业绩。”张晟表示。
多位业内人士反映，在海外市场，零售商的自有品牌是控制成本并获得更多销售额的“法宝”。中国消费者更倾向于购买大众知晓度较高的品牌而不十分愿意购买自有品牌货品，导致部分商家在华水土不服。
上海罗森一位内部人士透露，其实便利店也遭遇相同问题，但是其研究后发现，中国消费者对于鲜食类自有品牌商品的品牌忠诚度不高，比如盒饭、饭团和面包等，只要新鲜好吃即可，因此罗森研发了大量鲜食类自有品牌商品，目前罗森的自有品牌商品占比已有30%左右，一般同业者该比例只有不到10%。
“但是自有品牌商品必须品质统一，因此全国扩张后，自有品牌商品面临统一物流配送或全国是否要寻找统一品质的加工厂的问题，这些都涉及成本。另外，便利店比拼的还是位置，因此罗森的区域大加盟商计划有其科学之处，可能否成功还要看具体的收支水平，毕竟一些三四线城市的消费力不强。”有接近人士坦言。
