都市丽人面临的最大挑战是什么？接到采访要约之后，郑耀南反复思量这个问题，是品牌形象如何转变吗？是迅速扩张带来的管理挑战吗？是如何突破自我吗？是上市之后的业绩递增压力吗？好像都是，又好像都不是，直到坐在飞往北京的飞机上他再度思索这个话题时，突然灵光一闪，他从衣兜里掏出随身的小本子，写下了五个字：变革的痛苦。
是的，在郑耀南的创业史上，所有的磨砺和挑战，都可以归结为看似不起眼的五个字。而他所理解的变革，不仅仅在于突破自我带领都市丽人永远站在策略的高处，还在于团队对变革的应对效率和速度。
现下，都市丽人就在经历这样的变革。
销售产品全线并举
在上市一年之后，郑耀南带领都市丽人正在完成农村包围城市的开店布局。
从最早的商业街、步行街、社区、交通枢杻、校园周边开店策略，到最近的两年，都市丽人又盯上了shopping mall。多种店型并举，渠道的扩充也为“内容”提供了更多更高的要求，以都市丽人目前的产品线，能支撑得起定位各异的店型吗？
并购，也许是个不错的选择。
今年3月初，都市丽人宣布以9200万元的价格收购贴身衣物品牌欧迪芬，“欧迪芬经过这么多年的发展，也遇到了一些瓶颈，都市丽人将其收购之后，会在成本控制、渠道费用支出、现金流管控上对它进行改善。都市丽人在行业内虽然处在第一名的位置，但产品覆盖是在大众市场，而欧迪芬并入公司之后，可以在目标消费者覆盖上发生质的改变”。彼时，都市丽人CFO余振球在接受《证券日报》独家采访时解释，而对于这个收购价格，余振球认为，综合欧迪芬目前的经营状况，及多年来在专利、品牌、渠道等领域的积累，9200万元“并不贵”。
而郑耀南考虑的，则是更大的一盘棋。
如同大家知道的那样，中国的贴身衣物市场品牌小而散是发展格局，都市丽人的多品牌策略和全渠道开店模式，则正在试图将更多被分割成小团体的消费者吸引进来。“都市丽人在不断推出自己的新产品和并购一些新品牌，针对校园、学校和商业街，选用有针对性的店面布局；并购的欧迪芬则是中国的高端品牌，主要的消费人群在28岁到50岁之间，定价也会偏高，主要走百货渠道。”郑耀南解释，“都市丽人的定位是大众时尚，是最主流的消费人群之一，无论是怎样的消费群体和渠道，都市丽人做的是零售生意，利用不同的品牌、定位、价格、策略，来盘活中国的贴身衣物市场。”
此外，加快开店速度，也是都市丽人的战略之一。
这种策略为都市丽人和郑耀南带来了新的挑战，如何在全覆盖的模式下，使都市丽人的各种品牌能够摆脱即有形象？
从二、三线城市到一线城市，从一线城市的城乡结合部再到市中心，郑耀南认为这是发展的经历和过程，但他也认为，一个品牌的认知，不仅要有知名度，更重要的是美誉度，让消费者主动去传播，才能真正达到品牌的黏性。
专注的匠心精神
对于一家民营企业而言，创始人的经历一定程度上构成了这家公司管理、文化的底色。而郑耀南此前的创业经历让他明白，专注与保证单店利润率对于都市丽人而言，是两件制胜的利器。
从郑耀南过往的创业经历可以看出，高速扩张面临的风险对冲，在此之前曾让他两次受到冲击。
“一次是2000年，2000年那一次危机的出现是因为我多元化了，1998年创业之后，自我感觉很好，做了好多东西，化妆品、餐厅、文具店、书店，一个人短短的两年多时间，就跨了差不多四、五个行业，可想而知，肯定会碰到很大的问题，其实那次的失败给我最大的教训就是专注。我觉得那一次，让我深深地体会到，一个人无论你的能力再强，你只有专注、专业，才能把一件事情做好，这也是后面从2001年到现在我只做一件事，做内衣，而且做深做透，很重要的一个经验教训。”
“第二次是2006年，当时高速扩张，做品牌其实挺不容易的，从代理人家的品牌到自有品牌建设、生产经营。2006年高速扩张，品牌建设、开店、投资，哪里都花钱，压力很大。所以那一年碰到的最大问题是高速扩张和资金的问题，当时采取的策略是我跟供应商沟通，坦诚地面对我现在所存在的问题，获得他们的理解，同时吸引了两个最重要的供应商成为我的合伙人，现在还是我们的股东。”
第二次危机，让郑耀南开始考虑风险管理的问题。“当我们店越开越多的时候，怎么样保证每个店赚钱，这是很重要的。其实我觉得没有那么复杂。”郑耀南打开随身的平板电脑，展示了都市丽人开店前的调研图表。
“要开一家新店，市场调研要做到非常清楚，这条街上都有什么店，附近的住宅区在哪里，有多少人流量，片区的人员职业分布状况、年龄构成等，都会汇集成一张地图和详细的资料输入都市丽人的资料库，这已经形成了模板。”
而通过对这些数据的分析，可以计算得出开店的策略、产品的配置、大概的赢利情况等。
“下基层”磨锐团队的神经系统
当然，做为企业的领导者，看到未来市场的发展，如何把控并让整个团队接受，甚至快速地进行变革，这是郑耀南要考虑的问题。“多好的创意和眼光都需要落地。”
机会就像树头掉落的浆果，滑过眼前时，如果你不能轻快、精准地抓住它，就只能看它摔倒在地，拣都拣不起来。
为了将团队对市场和行业的敏感度磨砺到最灵敏，郑耀南带领团队不定期地去走市场：“我有一个习惯，一年有两次走市场，就是对整个市场的一个了解。这两次我会持续15天到一个月，最长一个月，最短15天时间。去店面和消费者、员工、加盟商、竞争对手沟通，而不是坐在办公室看下面带回来的PPT。”
每到一个地方，郑耀南会去走店面所在的街道，观察市场的变革、变化。“有时候我们团队就会提前两到三年抓到市场未来的点。”
而走市场下基层带来的另一个好处，是预防一些大企业病。此前，不少优秀的品牌在时间的冲击下黯然退出，究其原因，和忘却初心与消费者越来越隔离不无关系。因此，郑耀南要求，都市丽人的各部门领导都要去了解市场和门店，“弄清楚你的消费者到底是谁？”
郑耀南刚刚把高管和中层干部近200人分成了六个团队，跑遍了整个中国的所有的城市，“我自己分了六个市场，走了半个月时间。马上就要开一个年度会议了，这个年度会议就根据这一次我们半个月走访情况的分析，我们的品牌在哪里，消费者在哪里，顾客服务到底怎么样，各方面的东西整合回来之后，其实这个对人是震撼的。”
从本质上看，这种不忘本心的走访方式，是回归零售本质的行为。
当然，这些都是因为我们“处在变革的时代”。
