如家快捷酒店：标准化裂变的完美模本

如家酒店连锁于2002年6月由中国资产额最大的酒店集团──首都旅游国际酒店集团、 中国最大的酒店分销商──携程旅行服务公司共同投资组建，目前开业酒店数为110家，客房数量为13162间，每年的利润增长超过了50%；2006年10月26日在纳斯达克上市，总市值已超过8.2亿美元。
　　2006年营销创新

　　有人说如家是蓝海战略的典型范例。以往，大多数酒店经营者期望做相对高端的生意，从服务上赚取更多的利润。而如家瞄准的是更广泛的人群──商旅旅行者和休闲旅行者，他们看重舒适也看重价格，当然更看重品牌。要想赚取合理的利润，必须在降低成本上下工夫，所以如家抛弃了与睡觉有关的附加服务。

　　更值得称道的是，如家利用了携程的订房平台，携程有着庞大的、期望能住宿打折酒店的客户群，这一客房群无疑是经济型酒店最核心的消费者。拥有了携程这张王牌，还有财大气粗的首旅作支撑，如家开经济型酒店顺理成章。如今，诸多后进者开始效仿如家模式，甚至如家酒店的黄色外墙也成了竞争者的模仿物。

　　当然，最吸引人们眼球的还是如家的传播策略。相对于低调的锦江，如家时时刻刻都在刻画自己的领导者形象，其扩张速度、纳斯达克上市等大小事宜都获得了大量的媒体曝光机会。造势、抢势、赢势，三位合一的传播策略不仅赢得了市场的热烈反应，而且大获资本方的青睐，乃至于在纳斯达克轻松上市。

　　精准的定位、快速的扩张和闪电般的上市，高调的如家获得了一个满堂彩。

　　获奖企业自我总结（如家快捷酒店CEO 孙坚）

　　从2005年1月份我进入如家就有一种想法：一个是要不断扩张，第二要建立一个可维持持续扩张、健康扩张的后台支持系统。酒店行业是比较注重个性的，但是连锁行业又很难兼顾个性。升值的产品应该有所人性化，但是人性化对连锁就是天敌，因为它很难让产品可以最大化复制。如果把80%的东西能标准化，就有机会把规模扩大，同时又能很好控制和管理。纯粹的速度其实是没有真正意义的，它只是给你一种数字上的堆积，但是在快速发展的前提下通过标准化的形式，使每一个店长在执行层面上找出问题，解决问题，这才是提高公司整体运营最重要的东西。

　　经济型酒店在中国快速兴起，与如家的媒体攻坚战是分不开的。分析如家这两年的表现，可以看出其经营策略：在这个资本稀缺型行业，如家通过高调的新闻传播来获取关注度，从而获得资本的青睐；得到风险投资的支持后，加快扩张速度向更大规模挺进；与此同时，运用自身的品牌影响力去发展加盟者，从而降低经营风险。
　　（来源：《新营销》）