国企收购外资，在零售行业并不多见，如果用中国小伙娶了个外国媳妇做比喻，那后者一定是一位急于出嫁，容貌渐衰的外国媳妇。2014年，中国零售业巨头华润零售吞下全球第三大零售商TESCO，这曾是十分轰动的一起收购。如今，收购一年有余。这段“婚姻”幸福与否？
并购对于在资本层面长袖善舞的华润并不稀奇，但是TESCO的整合之复杂或许仍旧前所未有。就在华润方面准备对外复盘其TESCO整合之路时，媒体曝出6月中旬，TESCO华南区爆发员工抗议活动，这暗示华润对TESCO的整合并非一帆风顺。
回看当初，华润算是救TESCO于水深火热中。2014年也是TESCO进入中国市场十周年。而2004年通过收购顶新集团旗下乐购品牌进入中国的TESCO正连年亏损。2014年财报显示，其母公司税前亏损为64亿英镑，创下公司96年历史新低。股神巴菲特也承认投资TESCO是个巨大的错误，成为其投资记录上的一大败笔。“由于我的慵懒，我们在TESCO的投资犯了巨大错误。”TESCO中国每年亏损在12亿-15亿之间，巨大的财务压力迫使TESCO中国急于要出手。
从华润万家（相关干货）方面来讲，完善布局或是原因之一。华润收购TESCO和另一家零售巨头永辉入股国企联华一样：可以将触角更多延伸到上海这块竞争激烈，后来者几乎没有立足之地的商业沃土。上海是中国零售商业中最重要的一个市场，除了沃尔玛基本所有的外资零售企业总部都在上海。
不过，换个角度看，也有人认为华润收购TESCO的时机也值得商榷。原乐购中国创始人、上海通略零售业顾问咨询公司董事长沈建国就对《中国企业家》表示：对于并购乐购，双方在模式上并不存在“策略效益”。除了华东的市场占有率，华润万家付出的损失代价可能超过100亿(损益平衡前的累计亏损加总，关掉巨额亏损的门店损失，人员遣散，并购间接成本等)，再加上近3年产业经营环境急剧恶化，多数的零售业经营效益都在垂直衰退，此时也并不是收购的好时机。
值得肯定的是，华润万家能根据市场变化不断创新，也在不断做新的调整。事实上，除了完善布局外，TESCO在IT信息技术等方面的优势和门店精细化管理方面的积累，都是华润零售希望可以洋为中用的部分。作为中国零售业业态最完整的综合零售集团，华润零售需要不停的吸收新的营养来完善自身。
对于自身正处于变革期的华润零售而言，TESCO更像是一块磨刀石，其在零售运营上的诸多亮点以及文化差异带来的整合阵痛，都可以令华润零售更好的反躬自省。
浪漫已死 只剩柴米油盐
“热热闹闹的婚礼过去了，该沉下心过日子了。”华润万家南区营运部总监张定阁感叹。说话间，距离去年华润万家的母公司华润创业收购TESCO中国已过一年。
华润万家和TESCO乐购的整合正进入实质性阶段，根据华润万家的计划，未来TESCO内地的135家大卖场门店将统一改为“华润万家”。目前除了华东地区之外，华南、华北和东北的TESCO乐购大卖场门店基本已经完成整合。华东区是融合过程中最难的部分，除了传统的华润万家本身的门店，还包括华润万家收购的苏果超市。“华东区整合的品牌最多，华润万家希望能借这次融合把三个板块纳入一起。”TESCO中国市场总监邓旭说。
除了保留下来的乐都汇，TESCO乐购大卖场被全部翻新为“华润万家”，而苏果和TESCO旗下的社区超市改为“乐购express”。零售专家丁利国认为这是华润万家收购TESCO的错误：“把TESCO的品牌抹掉，仅仅把TESCO当成华润万家华东的一部分，收购的价值就大打折扣了，TESCO是一个国际性品牌，其卖场的形象远远好于华润万家。”
如何减少收购TESCO乐购后面临的业务亏损？节流是华润万家现阶段的主要措施。在以广东和福建为主的南区，15家TESCO门店切换后业绩达到初步预期。“目前整个15家门店实现了扭亏，略有盈余，截止到4月份盈利486万。”张定阁对《中国企业家》说。
第一季度扭亏的原因在于：减少不必要的开支，脱离某些亏损严重的业务。两家企业合并到一起后，TESCO亏损冲淡了华润万家整体的盈利，所得税交的额度会降低。类似这方面的财务调整和费用控制，在一定程度上缓解了亏损，实现了扭亏。“英国人管理时按照3000家大卖场的规模来建设总部和后台，TESCO的成本花费符合老外的风格，但就中国区的实际情况来说太大手大脚了。”邓旭对《中国企业家》说。
例如，TESCO之前有一本专门提供给会员的杂志，聘请的设计人员均来自国外，从国外印刷厂印刷然后运到中国；在TESCO乐购大卖场，其自有服装品牌卖得不错，但服装部门的所有设备，包括衣架子试衣间内部装饰，全从英国进口，到现场安装也都是英国派来的专业人士来安装调试。收购之后华润万家觉得完全可以本土解决，于是这些将海外流程转移到国内，砍掉不少费用。
节流是第一步，而开源才是能否实现业务增长的核心。华润万家很清楚：不在一个平台上说话很难达到提升业绩的目标。在后台信息系统上，华润万家和TESCO乐购目前还是各自用自己的后台。“9月份我们会成立新的合资公司，同时在所有门店采用Java1.0的后台系统。”张定阁透露，新的合资公司目前正在进行股权登记，注册完成之后，华润万家和TESCO乐购就成为零售史上的过去时。扭亏和经营方面仍以各大区域为主，而组织文化方面由合资公司总部牵头。两个企业的组织人事也将在新的合资公司体制下开展融合。“这是两家企业融合进入实质性阶段的一个里程碑。”TESCO中国业务商品部总监宋晓俊说。
以TESCO为蓝本搭建的后台信息系统Java1.0，9月1日将首先在华东门店上线。TESCO中国的后台系统和数据中心之前一直是英国团队在做，目前数据中心已经从英国迁到了深圳，系统源代码已经输入到华润新的Java1.0系统。
Java1.0把后台的功能移植到所有门店，将商品管理、供应链系统和门店的管理系统全部融合到一起。据了解，后端商品管理、供应链管理和会员卡管理以TESCO的管理系统为主，门店结合万家管理系统。
会员管理是TESCO最为人称道的地方之一。它通过会员卡累计的消费记录，分析顾客消费需求，在庞大的数据库中挖掘有效信息进行精准营销的能力。会员体系甚至能测算到顾客什么时候奶粉喝完了，并提醒顾客该买奶粉了。“和华润万家相比，TESCO最大的区别在于：所有的商品决策基于顾客数据来做，基于数据和事实，而不会凭直觉做事情。”宋晓俊说。哪些促销的效率更高，哪些品类应该做对应调整，商品如何组合做活动，如何平衡顾客并满足不同顾客群的需求，这些都是乐购的优势。
以大数据对顾客的结构分析为例，在上海，40岁以上顾客的占比超过江浙同样的门店，江浙地区的门店年轻顾客偏多，基于此，在门店商品的设计和促销方式的设计都会有侧重。在上海，门店运营倾向于早晨菜市的一波顾客，而在江浙，门店更加关注下班之后的那一波顾客。在做促销和优先陈列时，根据顾客结构的不同，不同地区的门店会把商品放到不同位置，最显眼位置的商品也不一样，这些都是从数据分析出来的结果。
这些经验正在潜移默化的植入华润零售。“在IT系统、供应链管理、会员卡管理或者说是大数据分析这三块是整合了更多TESCO中国的经验，比如会员卡管理完全按照TESCO之前的做法。TESCO电商的流程经验，包括完备的捡货和送货的技术，捡货车，路径规划，物流规划，食品分类和商品的保质技术，已经输入到了华润万家，应用到我们6月19日上线的e万家。”TESCO中国市场总监邓旭对记者说。
