统一超商在实体通路发挥极佳的经营效益，也不断采取延伸创新策略，成功扮演长尾理论中筛选者及整合者的角色，创造可观收益，也巩固实体通路优势
2006年8月底，统一超商开始在北部地区门市陆续架设多媒体信息站ibon，规划有缴费、旅游、兑换等八大功能，最特别的是行动办公室功能，让商务人士可以随时利用这台机器，接收e-mail、下载简报数据，甚至以连结的彩印机打印出来。
隔了几天，9月5日，统一超商与统一集团转投资的安源信息宣布合作，在台北市超过600家7-Eleven，打造全新的数位超商，在这些门市周围100公尺内，都能接收到完整的台北市无线宽带网络WiFLY的讯号。从那天起，7-Eleven 也开始销售二种不同规格的WiFLY无线上网卡。
化身无线好邻居
这二大计划的启动，将让统一超商虚实整合、价值延伸的效益大跃进，更能满足数字化时代消费者的需求。统一超商总经理徐重仁指出，统一超商4,350家门市的庞大实体通路资源，经此整合延伸，可以创造更大的经营价值、巩固既有市场地位，成为一个进化的生活管家及无线好邻居，更贴近数字化时代的消费需求。
如果说目前其它通路同业创造的长尾，是一个点或线，统一超商近十年陆续出现的长尾业务及平台，不但环环相扣，并相辅相成，在ibon及无线上网平台等陆续完成加入之后，进而形成一个以4,350多家门市为核心的强大虚实整合服务网。
统一超商营销群总经理陈瑞堂指出，2005年参加日本野村综合研究所的一次研习讲座，他和统一超商各事业单位的主管，才首次听到长尾理论的名词。但是，早在十年前，统一超商即有延伸核心价值的策略概念，并一步步地落实执行。
只要没有空间、库存、成本限制与风险的，就是可以发展的长尾。他指出，统一超商的长尾，可以归纳出二种发展模式，一是核心价值的延伸，一是平台效益的发挥。
延伸核心价值
前者最具代表性的就是代收业务，预购、电子商务代收取货服务等，后者则包括ibon以及正在建构的多元支付工具平台。
陈瑞堂指出，讨论统一超商的长尾服务，应追溯经营策略与成长目标的演变。93年，统一超商的成长策略由直营转以加盟为主，并订出以顾客为导向、以加盟为中心、以系统为根基三大策略原则。
当时统一超商不过809家，但加盟店不到200家。随着店数增多，总部和门市人力不断扩编，不但人事成本一直增加，人力不足的问题也一直是个困扰。徐重仁观察日本便利商店发展以加盟为主，就开始未雨绸缪，调整经营方向，并责成策略规划单位订出2000年2,000家店、500亿元营收、十家关系企业的目标，开始由直营转加盟，加速开店。
然而，当时，徐重仁同时顾虑到，店数增加势必瓜分既有店商圈，又有租金和人事成本压力，如何让加盟主获利持续成长？所以，开始积极投资第一代POS系统，开发更多新商品，创造新的营利。
代收长尾平台
统一超商第一个无形的长尾商品代收业务，就是这样在98年6月诞生的。
随着代收服务不断扩大，涵盖消费者生活中大部分的账单，统一超商门市的定位也随之调整，由贩卖民生消费食品的好邻居，转变为小区服务中心。
统一超商营销群商品部部长苏嘉麒指出，当初由于中华电信账单数量最多，统一超商先找上中华电信总管理处营业营销处处长张晓东、副总张丰雄洽谈，双方一拍即合。
接着，统一超商不断开发引进新品项、扩大类别，到2006年底止，已超过400多家合作厂商，而且厂商数每天都在增加，代收种类超过11种，包括水电、停车、电信、有线电视、瓦斯、学费、分期付款、会员费、罚单、信用卡费等，总计代收笔数有2亿笔之多。
代收是典型的核心价值延伸型长尾业务，快速反应而高效率的POS系统，则是代收服务得以发展的基础，陈瑞堂指出，有了代收系统，统一超商进而在2000年2月发展出另一条长尾E-Service（简称EC）服务、E-Map（电子地图）、预购等。有了EC，才能再发展ibon，并整合行动办公室、数字服务、统一速达地方美食预购服务等。
EC长尾平台
建置平台的同时，也要同时建置周边服务，才有成功及无限成长的可能。早期统一超商的EC服务，是利用全省各地密集分布的实体门市，让消费者在网站订购CD，再就近到门市取货付款，因为，这正是网络购物最不方便的地方，消费者的问题，正是统一超商EC服务的机会。
为了让消费者可以选择最方便的门市取货，统一超商率先把全省门市位置及相关信息，输入计算机，完成配套的电子地图查询点选系统。目前EC服务已进一步细分为到店取货付款、到店取货、到店付款三种，让网络购物的消费者有更多选择。
苏嘉麒指出，目前EC业务其实延伸有限，对照当初的规划蓝图，尾巴只长了三分之一，交易笔数和一般代收的差距仍很大。理想的目标是，由EC平台开始，逐步延伸为EMall、EPortal，消费者上网购物时，统一超商要发挥引导作用，成为一个入口网站，并且以整合更多商家与上下游组成社群的方式经营，让消费者上网购物时，可以比价、取得相关信息，并做关联性的购买。
要达到这个理想，统一超商还有一段长路要走，透过投资博客来网络书店，累积网络经营经验，只是必要的过程与功课之一。
金融支付平台──icash
2004年，统一超商推出的icash，原来也是一个价值延伸的长尾模式。这张仅限在7-Eleven门市消费付款的小额支付卡片，两年下来，已累积410万张发行量，身价大增。
谈到icash的起源，陈瑞堂指出，检视台湾消费者的生活需求，金融服务的便利性需求，一直未被满足。7-Eleven 除了在门市引进ATM，以明亮安全的环境，提供24小时无休的提款服务，也要进一步开发可以取代现金的小额电子钱包，但因受限于法令，等同礼券的icash，就是统一超商自己发行的变通式电子钱包。
从一开始，统一超商就让icash具备多种功能与价值，除了便利消费者、缩短结帐时间，同时定位为有品牌认同作用的会员卡，结合营销与促销案，提供消费回馈，以提高使用率。为了创造收藏的价值，特别赋予卡片时尚流行的设计感，鼓励企业及消费者买来送礼，甚至向企业及供货商推广客制化的icash。
正因有回馈机制，又可以与厂商商品及营销活动结合，统一超商在这中间就有许多营销与操作空间。透过客制化服务及最大超商通路网的方便实用价值，无形中也提高企业大宗赠品的价值，甚至引发出收藏意愿，这样多管齐下，i-cash本身就长出一条尾巴。
苏嘉麒指出，目前统一超商发行的400多万张icash中，客制化卡片约100万张，占25%，持icash消费的比率也有3%到5%。
Online预购系统上线
2005年4月上线的Online预购系统，则是以EC平台为基础发展出来的，本来是为了因应预购业务成长、强化效率而开发的，但目前不论是全店活动营销或是icash销售，皆可利用此一平台。在这方面，统一超商既扮演筛选者，也是平台整合者。
苏嘉麒指出，统一超商是同业中率先经营预购业务的，迄今已有十年之久，最早商品部尝试拨出半个人力，在门市放置DM，推出情人节花束及礼品预购服务，接着陆续推出中秋节月饼、母亲节蛋糕及年菜等商品，企图以虚实结合、有订单才出货的方式，降低库存风险，并延伸货架空间，争取更多商机。
2005年以前，统一超商为了推动预购业绩成长，每年重要节庆档期，不但要绞尽脑汁开发具吸引力、丰富的商品，也要花上百万元大打广告。但2006年起，统一超商不再打预购广告，业绩却不减反增。
在长尾平台中，统一超商也经常结合运用80／20法则，以精品概念提升营利。
2006年统一超商与统一速达重新合作推出的传统美食预购宅配服务，就是一个例子；透过统一速达黑猫探险队从1,600家合作厂商的上万种商品中，筛选出最畅销的30家传统美食厂商的产品，并负责集配货，统一超商门市陈列DM，并且改变接单方式，让消费者自行挑选组合，只要订购八包即可免运费。推出后，这项业务立刻成长三倍。
ibon，是统一超商的第二个通路平台，而且是实体数字化、数字实体化的接口，它可以与门市预购结合，甚至可以与网络购物连结，形成没有围墙的商城。虽然才刚开始，但功能可以一直增加，每个功能内容和服务，可以一直加上去，成本却不会增加太多，尾巴可以无限大。陈瑞堂说。
令人好奇的是，不同于代收、EC、预购及预付电子钱包icash等，在业界扮演主导角色，堪称目前及未来统一超商最重要的ibon生活便利站平台，虽然很早就开始研发规划，却迟至2006年8月才正式上线。相对的，莱尔富全省1,200多家店的Life-ET已推出三年，功能也愈来愈多。
建置全新的长尾平台，必须投资硬软件，并配合环境的成熟，起跑早，不一定就是最后的赢家。陈瑞堂说，所以，统一超商，有时舍弃一贯的主导策略，宁可以周全的规划、强劲的系统功能及平台建置，在适当时机推出，进而后来居上。
长尾平台一开始的软硬件投资，就决定了它未来尾巴的长度。苏嘉麒指出，ibon从机台到软件接口，都是针对7-Eleven量身订做，小巧的外观与门市兼容，使用接口更与既有的多功能事务机连结，并保留扩充延展性，以因应未来更多的需求与更大的商机。
2006年11月，统一超商商品部组织做了一些变动，其中最值得注意的是数字服务和金融服务小组的独立，随着ibon的诞生推广，原来负责ATM及ibon研发的数字金融小组分家，有脑袋的（即与记忆卡有关的设备）ibon、EC、提供行动办公室服务的事务机业务，合并为数字服务小组的业务。
ATM、icash及开发中的其它多元支付工具，则一律纳入金融服务小组，未来，时机及环境成熟，这些金融工具将整合成一个更便利的金融平台，参考日本超商及流通业的经验和轨迹，这个金融平台，未来将处理庞大可观的交易金额，可创造无限的价值，进而生出自己的尾巴。
回顾统一超商的各种长尾平台，可以看出，长尾业务往往是为了维持或强化企业核心竞争力而诞生，在发展的过程中，统一超商固然是用长尾的精神及资源配置，却企图让长尾服务发挥A级畅销品的效益。一旦成功，便让它壮大为另一个平台，再延伸发展出自己的长尾，生生不息，并根据整体策略，再衍生培养关连性的平台。可以想象，这些尾巴平台串连整合起来后，将是一个无孔不入、难以抵御的超级通路网，未来整合效益会更可观。
不过，也有竞争者质疑，统一超商的优势，可能会是它在整合过程中的矛盾，如果ibon串联机上预购、票务等各种服务，如何不影响或防碍既有的关系企业或子公司的业务或利益？在整合的过程中，到底要先考虑母公司的利益，还是子公司的存亡？这些不但是集团整体经营策略订定时不可忽略的重点，也牵涉到企业整体资源的配置运用。
对统一超商来说，正如80／20法则或长尾理论，何者为强的问题一样，没有绝对的答案，二者都是选择，重点是何时用，如何用。
（经济日报 王家英）
另讯：统一超中信银 打造icash信用卡
统一超商将与中国信托商银合作，授权中信银未来发行或换发芯片型信用卡时，可加入统一超商icash卡电子钱包的功能，双卡合一。统一超商一年现金流量高达4,000亿元，这项合作机制将改写超商业的金流规则。
统一超商目前全台有4,405家7-ELEVEN，不仅是台湾最大便利商店，市占率超过五成，也是最大的流通业者，去年营收约千亿元，如果把各店一年代收水电、电信和信用卡账单金额等金额加入，每年现金流量超过4,000亿元，结合icash功能的信用卡，发行潜力十足。
据了解，统一超商近日内将宣布这项合作方案。中信银因多年来与统一超商合作在门市内装设ATM提款机，是中信银出线的关键因素。目前7-ELEVEN门市内有超过七成装设ATM提款机，大部份都是中信银的ATM提款机。
据了解，双方的合作机制是在推动芯片型信用卡的过程中，中信限在转换信用卡时，会征询既有的或新申请的芯片信用卡卡友，是否要增加icash的现金储值功能。新卡除了刷卡功能外，也兼具icash电子钱包的好处，双卡合一等于减少民众皮夹内卡片数量。
至于信托信用卡上的icash，是否可透过信用卡加值，取代现金加值，银行主管表示，这得看双方签订的合作细节，不过，根据统一超商的合作经验，现金加值的可能性较高。
因此，现有410万张的icash卡将继续保留，权益和使用习惯并不会改变。
而且，与信用卡相关功能结合的icash卡，这项金融服务也将拓展到统一企业的其它通路，包括康是美、星巴克等据点。
这项授权合作的模式，与台北悠游卡授权台新等四家银行，把悠游卡功能整合进信用卡内的概念相同。
统一超商推出icash卡与信用卡结合的计划，是整个EC服务（E-service）计划的一环，包括网络订购、到店取货付款等，近年来并推出多媒体机ibon，透过ibon购买电影票及交通票等商品。有了icash有了信用卡的功能后，还可把金融支付平台进一纳入EC服务中，发挥最大的效益。
（经济日报／记者林茂仁、洪凯音／台北报道）
