个人客户还是企业客户？麦德龙的重点曾在这二者之间摇摆。现在，它打算坚定立场了。
麦德龙走出“迷茫”期了。
“如果没有100％可行的把握，我们是不会轻易这样做的。”5月19日，麦德龙中国区电子商务事业部总经理陶源在媒体发布会上说。他指的是麦德龙最新升级的电商平台—一个购物网站metromall.cn和一个叫做“拍客”的App。
“100％可行的把握”透露出德国企业特有的保守和谨慎。或许这也可以解释，为什么沃尔玛在中国开了400多家门店，家乐福也开到200多家，而麦德龙至今才有80家门店。目前，麦德龙在全球26个国家有750多家自助式批发商场。
尽管这3家外资零售品牌在经营模式上有区别，但它们都是在1990年代中期进入中国市场的。
这次发言已经是席龙(Jeroen de Groot)自2013年11月上任中国区总裁以来，第三次站在上海锦江饭店的小礼堂向媒体解释麦德龙最新的战略布局了。锦江饭店是麦德龙的企业客户之一。
过去一年，麦德龙看起来积极了一些，具体的变化从2014年4月开始。席龙对麦德龙中国原有的经营结构进行大幅度的改革，宣布把未来的发展重心集中到电子商务、商贸支持、福礼产品、食品分销、现购自运批发商场这五大业务上来。
其实，福礼产品和现购自运是麦德龙从1996年进入中国市场便确定的商业模式。自从1964年成立以来，“现购自运”就是这家德国零售公司的核心特色，该公司的全称就是“麦德龙现购自运”(Metro Cash & Carry)。它所属的麦德龙集团也涉及大卖场、百货、消费电子卖场业务，但现购自运的收入占比达近一半。
你可以把它的经营模式简单理解为：针对企业客户的仓储式批发业务。这是麦德龙和沃尔玛们最大的区别。
看起来，席龙只是把麦德龙中国拉回到原点。很长一段时间以来，它在自己这一核心战略上，举棋不定。
席龙已在麦德龙工作了20多年，但他的官方简历上，有一点被加以强调：他曾成功实现俄罗斯和波兰市场的业务逆转。在此之前，他是麦德龙现购自运全球COO，职责中就包括接受管理中国的运营事务汇报，对亚洲文化也十分了解。
麦德龙的中国步伐在这一轮改革之前，麦德龙的业务条线还包括大宗采购、餐饮、工厂和客户销售。与之相对应的业务目标是“做全领域专家”。中国区前任总裁何哲伟(Uwe Hoelzer)曾在麦德龙内部反复强调一件事：“不要试图教育你的客户。”
