在当下，很多零售业同行言必互联网的时候，五星电器总裁潘一清却以低调而务实的姿态深耕门店和顾客。去年12月，百思买将五星电器转让给佳源集团，潘一清作为新任总裁接管五星电器，开启了五星电器的转型之路。
大半年时间过去，在潘一清的执掌下，五星电器发生了哪些变化？上任之初的豪言壮语兑现几何？带着这些问题，《第三只眼看零售》独家专访了五星电器总裁潘一清。他用两个数字回顾了五星电器上半年的成绩单：毛利率提升1.4%、费用下降了8个点。
“如果用一个关键词来总结五星电器的上半年，那就是’变’。我们从体制、机制乃至文化层面发生了巨大的改变”。潘一清告诉《第三只眼看零售》。
了解五星电器历史的人都知道，五星电器这些年在百思买的主导下，虽然企业运营管理达到了国际化的规范水平，但面对瞬息万变的中国市场，外资企业体制僵化、流程冗长而致使五星电器丧失了很多机会。新一代掌门人要改变企业面貌，首先做的就是改变机制，解放生产力，激发企业活力。
“我们在流程简化和机制变革方面做了很多工作。以前开一家店从市场调研到出蓝皮书再到美国总部审批，没有俩月时间下不来。现在开一家店，最快需要一周时间。”潘一清表示。
推行合伙制：首先解决人的问题
潘一清办公室墙壁上挂着这样一幅篆体书法，上面写着“简单、阳光、坦诚”六个大字。“这是我们现在主导的企业文化”，潘一清告诉《第三只眼看零售》。正如前面所述，潘一清正在推行五星电器的流程、机制乃至文化的变革。
西方企业（百思买）的特征是制度规范、流程严密、员工素质高，但这样下来容易出现人们只对流程负责，不对结果负责的官僚主义作风。百思买主导五星电器这些年，这种保守的官僚主义致使五星电器错过很多发展机会。对此，潘一清开出的药方是：简政放权。
“我们首先对既有的流程和机制进行了梳理和简化，减少不必要的环节，将权利下方到基层的经营单位。让能听见枪声的人来做决策”。潘一清表示。五星电器南京新街口旗舰店店长王军深刻感受到了这一变化。
“今年五星在价格灵活度及顾客成交速度上提升非常大。所有重大节点员工可以非常自信地引导顾客和电商及竞品比价。以前，商品价格权限的四五成掌控在总部，成交一个套餐要打电话给总部各个事业部进行系统放价，耗时耗力。现在总部将九成控价权下放给直面市场和顾客的一线管理人员，只从总目标上进行控制，使得我们市场反应速度远高于竞品。顾客体验变得更好。”王军告诉《第三只眼看零售》。
真正让简政放权落到实处的，是五星电器尝试推出的合伙人计划。据潘一清介绍，今年五星电器的激励机制要全面调整，全公司要推进合伙人制度，整个五星电器16个分公司就是16个合伙人，业务超额部分给予20-50%的高分成。新建部门则一律实行股份制。以往由总部掌控的采购、费用支出等都开始放权到地方分公司，分公司能自主安排20-50%的费用支出。明年步子还要迈得更大，争取做到覆盖所有的门店。
“连锁企业毛病很多，我推崇的好公司的架构是上头小、下面大的金字塔型。比如主张采购的扁平化，采购大产品由总部掌控，分公司根据市场变化灵活调整。还比如要求总部减少管理环节，要求总部在费用支出上只需要加强预算控制和审计，具体过程都放权给分公司。”潘一清表示。
据了解，潘一清正在酝酿一个轻资产的经营模式。“我构想未来的门店是这样的，五星电器总部只把控商品、供应链、品牌和培训。门店运营管理则由合伙人团队来打理，挣了钱在总部和合伙人团队之间分配”，潘一清表示，“实体零售业两大成本分别是房租和人工。随着商业物业越来越多，在未来，房租成本会有所下降，而我们创新的模式将人力成本减少到最低，员工积极性调动到最大”。
虽然被国美、苏宁拉开很大距离。但在家电零售领域，五星电器依然坐第三把交椅，最新公布的《2014中国零售百强榜》，五星电器位列33名。
挖掘增量市场：开展乡镇O2O与培育新业务
既有业务的萎缩是传统零售商面临的普遍问题，对于家电零售业更是如此。对于这样的问题，潘一清的解决方案是，到农村去，挖掘更广袤的零售市场。
有数据显示，全国地级市500个左右，县级市2100多个，乡镇4万多个，农村家庭占家庭总量的67.6%，但在广大农村，冰、洗、空、彩等家电产品每百户居民保有量远远落后于城市。而随着“新农村建设”，“城镇化建设”的提速，农村居民收入增速的不断提高，使农村市场成为家电行业未来的主要增长来源，而行业利润率下降，城市市场饱和等外部因素，更突显了农村市场的重要性。根据预测，乡镇级农村市场以每年20%的增长速度仍会持续4到5年。
在这样的背景下，五星电器开启了叫做“万镇通”的乡镇O2O项目。“我们吸纳农村市场的加盟商。五星将加盟店并入公司系统，统一培训、管理，统一输出售后物流服务，加盟商不需要库存，库存就在五星。从订单到物流到现金流都会在五星电器系统的闭环内，对于加盟商，我们给与一定比例的返点”。潘一清告诉《第三只眼看零售》。
对于农村家电O2O，较早的有汇银家电模式、汇通达模式以及多方达“鼠标+水泥”的模式，相比上述既有模式，五星电器的“万镇通”区别在于，五星电器从物流到现金流以及信息流都一管到底，虽然看上去增加了物流成本和管理难度，但好处在于封闭的O2O闭环加强了对加盟商的管控和资金管理。
《第三只眼看零售》了解到，“万镇通”项目要实现一镇一店、今年内50家、未来3-5年内发展300-500家的目标。在2015年的头这几个月，五星电器已在苏南地区成功设立10家五星加盟店。
五星电器挖掘增量市场的第二条途径是培育新业务，在智能家居、一体化解决方案（如中央空调、水处理、家庭软装）等方向突围。这里面也反映出佳源集团并购五星电器之后的业务融合与资源互补。我们都知道，佳源集团是国内领先的房地产企业，而五星电器的提供的家电及相关产品是可直接与房地产开发的楼盘进行对接。
据潘一清介绍，目前五星电器推出的舒适家项目是一套中央空调解决方案，而该项目正是以合伙制的方式在推进。“新增业务表现良好，到6月底舒适家项目已经开始进入盈利阶段”。潘一清告诉《第三只眼看零售》。
守住根本：围绕客户核心需求向周边延伸
相信大家有这样一个感觉：在电商的逐步紧逼下，实体零售商这两年有些手足无措，从最开始抵制电商，漠视互联网到现在言必互联网，甚至开创出五花八门的创新手段，以各种姿态去“拥抱”互联网。面对这样人心惶惶，泡沫四起的零售业现状，潘一清的选择是坚守根本，深耕门店与客户。
自称是个体老板出身的潘一清以一种务实且清醒的态度去审视互联网转型。比如，同样是做电商，做O2O，五星电器的做法是密切结合自身的优势做B2C，服务好自己的客群，而不是将自身彻底抛入互联网的泥沼。再比如，业态创新。有些零售企业转型力度之大甚至超出了自己原有的业态和经营范围，而五星则是紧紧围绕客户的核心需求做文章。
“我们也在创新，但客户群体是基本上不变的。我们是围绕家庭客户的需求来做业态创新。无论是家电产品也好，还是新孵化的中央空调、水处理解决方案也好，都是围绕家庭客户的需求来开展。总之，我们的创新是围绕客户核心需求向周边延伸。把在行的事情做到极致，做到无人可及，同样可以成功”。潘一清表示。
《第三只眼看零售》认为，潘一清的坚守如同在当下沸腾的零售业之鼎上浇下一瓢冷水，给兴奋、灼烧的零售企业家脑袋降降温，仔细想清楚，在行业巨变时代，该做什么？不该做什么？应该怎么变？
到目前为止，单从家电零售来看，五星电器依然屹立于继国美、苏宁之后“老三”的位置，虽然规模上被前两家超越很多，但其财务指标、盈利状况可谓稳健。五星电器用它实际的案例告诉我们，坚守零售业本质未尝不是一条有效的生存之道。
“有质量的活着，做区域的王者，成为剩下来的最后一个”，这是潘一清对五星电器的期望。
