Muji出现危机后，松井决定回归“质朴”这一Muji安身立命的哲学理念。Muji迅速调整商业模式并建立管理机制，依靠粉丝员工，倾听顾客心声，细化Muji指南，最终安然度过危机，实现了V型复苏。
关键时刻
Muji在经济危机中创造“Muji神话”后，首次出现了危机——出现赤字、增长放缓、利润下降，士气低落。
关键抉择
此时，松井忠三被任命为Muji社长(今天他的职位是Muji会长），主领公司改革，以求拨乱反正，实现V型复苏。
应对策略
松井不负众望，他并没有像一般出现赤字的公司那样，断臂求生、无情裁员，而是对症下药，回归“质朴”，以Muji的核心哲学“质朴”调整商业模式并迅速建立管理机制，依靠粉丝员工、倾听顾客心声，细化Muji指南，保证全公司上下统一，一起实现目标。
策略结果
Muji很快翻身，扭亏为盈，此后连年打破营业额纪录，2007年获得了总营业额1620亿日元和普遍收益186亿日元的好成绩。Muji也就此成为一个公认的国民品牌。
质朴是Muji提倡的理念，也是其安身立命的法宝。21世纪头10年，Muji利用质朴哲学安然度过危机，实现了V型复苏。
Muji一向以致力于倡导简约、自然、质感丰富的现代生活著称，它的产品特点是使用可持续的材料，尽量减少对环境的影响，并以合理的价格发售。只要看一下它的营销推广主题——“素材的选择、工序的检讨、包装的简略化“——就能够明白，这在当今好大喜功、极尽奢华的社会风气面前，独树一帜，成为一道靓丽的风景线。
然而，就在松井就任Muji社长的2001年，Muji遭遇危机，公司情况非常糟糕，Muji首次出现赤字、增长放缓、利润下滑、士气低迷。适逢Muji诞生20年，并从其母体西友分离，以“良品计划股份公司”名义独立经营的第10年。此前，Muji一直保持着高速增长。即便在那个“泡沫破裂后失落的10年”中，其他百货公司和知名零售商纷纷沉寂，Muji都没有出现赤字，1999年更是实现了1066亿日元的营业额，普遍收益（营业利润与营业活动以外的收入合计得出的收益）达到133亿日元。这一度被商界称作“Muji神话”。是否“Muji时代将要终结”？公司内部开始蔓延“Muji不行了吧”的消极情绪。
摆在松井面前的通常选择是，先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，以及变卖资产。但是，松井认为，这些都不是解决问题的办法。 当务之急是，找到隐藏在Muji内部的根源性问题究竟是什么？
是创新跟不上客户的需求？还是经验主义使得员工没有主动性和积极性？
松井细心研究了Muji当时的状况，他冷静地发现了造成Muji危机最直接的原因：接连开设大型店铺，导致投资成本超过预算，以及伴随着店铺大型化而导致商品数量过度增加。
松井借此列出公司状况恶化的6个管理方面的问题：企业内部弥漫着骄傲自大的情绪；高速发展导致的大企业病；急功近利导致的短期决策；品牌效应的弱化；战略失误；社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。
造成这些问题的关键，是Muji离开了其一贯的原则——“质朴”。 一旦离开了支撑公司发展的核心理念，就等于是离开了Muji在市场上的独特性，离开了客户喜欢Muji的理由，这是对自己信念的背叛。所以，要想实现复苏，唯一的办法就是回归“质朴”这一Muji安身立命的哲学理念。
Muji回归质朴的具体做法，简单到令人意想不到。
一、质朴倾听
Muji的质朴原则本身就是一个连接公司与员工的纽带。因为，Muji的许多店长和员工在入职前就是Muji粉丝，他们对Muji哲学和Muji店铺的感情十分强烈。
员工的质朴思维和顾客对Muji哲学的认可反过来构成了Muji赖以发展的基础。
多数顾客是因为在Muji能够买到“其他品牌店铺没有的Muji风格”，所以才会上门光顾，若失去了这点，就意味着失去了在Muji购买商品的意义。松井采取的具体做法是将公司向员工开放，以“单款定胜负”为题邀请员工参与尝试，让每个店员选出自己最愿意销售的商品，以八折价格试售。为此，员工要亲自为自己推荐的商品设计一段话进行市场宣传。由于有了员工的参与，即使在业绩不好的时候，店铺气氛也十分活跃积极。在这个基础上，松井以Muji所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略，松井认为这是Muji欲实现V型复苏的重头戏。
“向客户索要创意”是松井的又一质朴做法。为此，松井创建了“生活良品研究所”网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。研究所曾经收到诸如“能做出不气闷的帽子吗？”，“希望制作这种规格的桌子”等各种各样的要求。Muji的相关人员每周对这些顾客之声做一次审核，一起决定是否有必要将其商品化。
也许“人体工程沙发”是其中最具代表性的商品了。 这是从“房间太小放不下沙发，需要让大型坐垫同时具备沙发功能”的顾客要求中诞生的创意，Muji在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙发无论坐卧都能够完全贴合身体。该沙发量产后，连年成为热销品，其销量多年来保持在10万左右。
二、质朴机制
要使做同样工作的100人得出同一种结果，要点是让保证血液流通的机制扎根其中，因此，建立机制是松井改革的具体着眼点。
所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论怎么裁员，也无法从根本上解决问题，最后企业只能不断衰退。万事缺乏基础则无法发展，同理，缺乏企业的内在机制，就无法催生智慧，更无法创造收益。而机制的重要性在于：
1、“简单工作的机制”能够避免不必要的工作；
2、“信息共享的机制”能够提高工作速度；
3、“传承经验与灵感的机制”能够活用流动性人才；
4、“不允许加班的机制”能够提高生产效率。
除此之外，建立机制更能够培养出无论何时均可导致成功的企业文化和组织风气来。因为，机制能够激发员工积极性，让他们发挥最大实力，并能强化组织力量，培养脚踏实地的工作习惯，松井忠三认为这是企业走向成功的通用法则。
比如“不允许加班的机制”。日企中盛行无度加班，加班至过劳死也时有发生，这是松井本人最反对的。因为Muji在欧洲国家设有分店，松井有条件在那些国家进行实地考察，他发现，欧美人与日本人的生活方式大相径庭。日本人视吃饭为任务，而欧美人则当做享受。在时间分配上，三分钟是一顿饭，三个小时也是一顿饭，不同的价值观使然。松井扪心自问，日本人几十年如一日地拼命工作、紧张生活，到底是为了什么呢？ 看来，加班是观念问题，而要改变观念，必须从机制开始，让合理的机制保证工作效率。松井决定让员工不再加班。所以在Muji的质朴机制中，制定了“不得在傍晚把工作交给别人”的规则。因为，若上司在傍晚5点钟给下属分配了需要两个小时才能完成的工作，加班就成为了必然。当然，要想完全消灭加班十分困难，公司便在机制执行中设置了“10%原则”，即每个部门在18：30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。毕竟在某些非常时期，例如季度结算期和商品展会期间加班是不可避免的。 这个数字近年来改为了7%，从而进一步规范了工作效率。若要从根本上杜绝加班现象，松井认为需要确立“对工作的贡献程度并非靠时间来衡量，而应以结果来评判”的思想。
有了好的机制，还需要有好的执行。为了强化执行，一方面是要月月更新，另一方面，是制定一个可行的指南。
