6月，张家茵率领麦当劳中国的同事们，穿着黑色T恤衫，到上海市中心核心商圈的门店里，辅导顾客使用电子点餐机。进驻中国25年之后，麦当劳第一次把食谱制定权“授权”给顾客，并鼓励用户给自己的“专属汉堡”命名、合影并上传到社交媒体。
此前凭借“标准化”入选商业经典案例的麦当劳，眼下正在面临去中心化、垂直细分的“互联网+餐饮”的挑战。在家庭烹饪、中式快餐、独立快餐等餐饮O2O(线上到线下)新秀的瓜分下，麦当劳的中国市场还能否维持高成长性？在自带互联网基因的BAT(百度、阿里、腾讯)面前，麦当劳还算是一家创新型公司吗？
面对市场杂音，从营销体系擢升的麦当劳中国CEO张家茵上任后，在数字化营销方面亲上火线，不仅向外卖O2O平台开放自己的产品信息，而且通过植入网络游戏、运营社交平台等方式向90后、00后示好，甚至试图打通从选餐、预定、支付到配送的整个互联网闭环。
“以前麦当劳这样的‘国际品牌’对消费者的影响力很大，但现在国内有这么多风格的餐饮业可供选择，我们已经不能说，老大就是最好的了。”张家茵坦言，麦当劳要创新就要冒险甚至不怕犯错，因为要让它永远年轻。
新对手：外卖O2O
7月1日，外卖O2O平台“饿了么”迎来了一个大块头店家——麦当劳。这家“年过六十”的跨国餐饮巨头放下身段，史无前例地向一家成立不到七年的互联网公司，开放自己的产品信息。
快，仍是洋快餐标榜的先天优势。麦当劳中国希望对外传递的声音是，自己是中国市场唯一坚持24小时送餐服务的快餐企业，“连‘饿了么’都还做不到。”
从麦当劳的“59秒快速服务”到肯德基“进店即取”，洋快餐不断刷新速度极限。2014年，肯德基“自助点餐”APP已在上海、杭州率先开通，使用此服务的顾客可以在手机上完成点餐并支付后，在300多家餐厅的自助通道，免排队快速取餐。
然而，线下消费再快，也不具备线上订餐、送货上门的便宜性；麦当劳的品种再多，也不可能比20万家商家在“饿了么”提供的品类更全。因为“20万”这个数字，大约是麦当劳在华(不含港澳台)门店数的大约90倍。
2015年起，主打懒人经济、海量补贴的“送餐上门”开始大规模走进中国家庭。易观智库2015年一季度的数据显示，“饿了么”以40.07%的市场占有率排全国第一，美团外卖(34.2%)紧随其后。
在互联网营销时代，“低价——流量”的互相强化成为外卖O2O平台的新玩法。不再像麦当劳自有订餐平台“麦乐送”那样，每单收取8元外送费，“饿了么”允许会员(比如办理30元的季度卡)免配送费。随着“饿了么”的网站流量远大于自建订餐网站流量，麦当劳(青岛中山路店)的单店外卖月销量就超过940份；大订餐量也支撑起更多折扣项目，使用“饿了么”在麦当劳门店订餐，可享受“满30元减7元”优惠。
网络订餐行业正在冲击线下传统餐饮市场。对有一定消费能力的一、二线城市白领、学生族而言，与其继续留在麦当劳吃15元起的“天天超值午餐”，还不如多花5元叫个外卖，尝试一下两荤一素的外卖中式快餐，或者细分到不同季节、不同地区的麻辣烫、炖汤配饭等。
连麦当劳的“老对手”肯德基也承认，运营十多年的自有订餐平台“宅急送”，已经无法对抗第三方外卖平台。“没看到数据前，以为只是市场发生了改变；看到惊人的数据后，我们感到了威胁。”肯德基中国知情人士说，我们的对手已经不是麦当劳，而是外卖O2O平台。
即便如此，试水第三方平台，麦当劳合作团队仍然显得谨小慎微。实际上，单个麦当劳门店并非不愿意和“饿了么”合作，因为外卖业务可以提高它的单店可比营业额(KPI)；但对于麦当劳这样的跨国公司来说，进行品牌合作必须总部授权，层层上报，并由官方统一回复。
麦当劳公共事务部总监许颖婷坚持告诉经济观察报，麦当劳(中国)有限公司虽然在菜单、营销、公关方面有充分自主权，不像其他跨国公司那样需要从本国总部向区域总部，再向全球总部层层上报。但品牌是麦当劳最大的资产，因此所有的品牌合作，都要由麦当劳中国区总部把关”。
“实际上，麦当劳登陆‘饿了么’、‘淘点点’，只是多了一个接单渠道而已，它还是使用自有物流配送，其系统化、一致性的要求也不会改变。”一位接近麦当劳的知情人士承认，目前麦当劳只在山东的20多家门店进行试点，并未在全国大范围铺开。
品牌合作时之所以犹豫不决，该知情人士说，原因在于食品安全。“福喜事件”记忆犹新。2014年7月，麦当劳、肯德基等洋快餐供应商上海福喜食品公司，被曝使用过期劣质肉而接受有关部门调查。
这位知情人士说，在自有物流体系下，麦当劳可以严格把控自有订餐人员在产品打包、配送的全流程以及数量、距离、装备等因素。但在使用第三方物流之后，如果用户收到的薯条是乱堆的，纸袋被捏成一团，保温箱是不保温的，东西也不新鲜了，就会对麦当劳的品牌造成伤害。
占领互联网
整个7月，张家茵和她的麦当劳中国团队忙得不可开交。除了常规的媒体沟通会，还要举办自媒体见面会、餐厅现场宣传。
营销转向，只用了一年时间。许颖婷回忆说，一年前，公关团队只和传统媒体联系，只做报纸、电视台报道的简报。一年后，各个地方的公关不仅要跟所在城市的都市报，还要跟报社内部的新媒体团队开展合作。同时，当地公关还要和社交媒体上的“红人”，以及每个城市几个“吃喝玩乐”的微信、微博大号，定期沟通，维护关系。
“现在整个麦当劳中国有70%-80%的公关预算都用于互联网。”许颖婷透露。麦当劳要做的，就是保证自己在所有传播平台有足够的曝光度。
英敏特咨询研究分析师刘欣琪告诉经济观察报，在网络上，家常烹饪正在风行，越来越多的移动应用和社交媒体纷纷推出各式帮助消费者在家做饭的服务和分享专业餐厅菜谱的平台。在线下，2013年独立店比快餐连锁店的数目多出45倍，销售额多出6倍有余；从快餐消费频率上看，34%的快餐消费者常一周吃几次中式快餐，而仅有28%的消费者喜欢一个月吃几次洋快餐。
在进入中国25年后，麦当劳等西式快餐连锁店，显然无法垄断市场了。英敏特咨询最新的年度报告显示，早在2013年，百胜餐饮集团(旗下包括肯德基、必胜客等品牌)的中国市场门店数以5854家居首位，而麦当劳公司仅以1964家门店排在第五位。
出乎意料地，经济观察报发现，有三家中国本土快餐连锁集团排在麦当劳前头，它们分别是主推汉堡的华莱士餐饮管理服务有限公司(4800家)，拥有“德克士”炸鸡品牌的顶新国际集团(2160家)，以及拥有“吉祥馄饨”品牌的上海世好餐饮管理有限公司(2000家)。讽刺的是，即便是深耕四五六线市场的“中式”洋快餐，也比“正统”的麦当劳发展扩张得更快。
尽管麦当劳官方不愿意将互联网转型与低迷财报数据挂钩，但一个不争的事实是，今年3月出任麦当劳中国区CEO的张家茵，面临的是麦当劳全球严峻的经营状况，多项财务数据已经连续3个季度下滑——今年一季度，营收总额从71.817亿元跌至59.589亿元；净利润从13.871亿元跌至8.115亿元。更令人不安的是，被定位为“高成长市场”的中国市场，营收总额、净利润增速也在放缓。
因此，重振麦当劳中国的使命，被赋予在了激进的营销战略上。首席市场官出身的张家茵，将数字化提升到战略高度。
