刘肖入主北京万科后交出了第一张成绩单。2015上半年，北京万科完成销售额103亿元，在销售额增长10%的基础上，利润也得到了50%的提升，回款率达到92%。
这个前任明星经理人的后继者，在媒体眼中低调寡言、温文尔雅，执印后，用业绩让人们刷新了对他的印象。
记者从多位万科内部人士处了解到，刘肖上半年其实只做了一件事，就是调整北京万科组织结构，提高整体运营效率。而变相减员降低成本则是刘肖带领北京万科转型的第一步。“在公司运营管理，尤其是运营效率上，北京万科已经染上了浓浓的刘肖色彩。”一位万科内部人士表示。
尽管令毛大庆“遗憾”的利润率问题在刘肖的铁腕下正在扭转，但业内人士认为，北京万科上半年在拿地和销售方面的成绩，主要仍属于前人栽树的后续效应，刘肖未来在拿地方面的短板可能逐渐暴露。而北京大区除北京之外的分公司整合和协同问题，也是摆在刘肖面前的一大考题。
急速“瘦身”
2014年刘肖从杭州万科调任北京万科总经理，今年3月继毛大庆离任后接任万科北京区域首席执行官。
刘肖上任后，北京万科加速内部淘汰、为开源节流而“瘦身”的说法不时传出。还能不能留下，抑或是以何种形式“出走”，是上半年萦绕在北京万科员工心中的重要问题。
其中，万科多人离职追随毛大庆创业的消息也一度成为业界关注焦点。从2014年底开始，陆续有人去职，其间不乏具有一定职级的业务骨干和中层管理者，如曾任万科北京公司营销中心副经理的孙霞、曾任万科北京公司工程总监的孔祥民等。
“按照万科的高管轮岗制度要求，刘肖到任北京不能带杭州的任何一个员工过来。所以外界对北京万科一朝天子一朝臣的人员纠葛猜想并不成立。”北京万科一位内部人士告诉中国房地产报记者，“只是有些人不适应新领导的管理方式，或者说深受毛大庆人格魅力吸引，所以选择离开。”
实际上北京万科500多人的团队中有20余人追随毛大庆而去，不管原因为何，都不算特别大的冲击。北京万科真正的“瘦身”体现在另一个层面。
今年上半年，北京万科投资设立了一家商业管理公司，从股权关系上看，这只是北京万科的一家子公司。而实际上，北京万科原有的社区商业运营管理人员，目前已经成建制地转入了这家公司，而其主营业务则是包括“第五食堂”在内的数个万科新业务。
这样的组织重构意味着北京万科近200人“独立创业”，自负盈亏，而北京万科则完成了削减500到300人次的大规模“瘦身”。
“这种减员不算意外，”上述万科内部人士告诉记者，“万科已过了极速扩张的时代，精减人员、降低成本、控制规模是必然之举。”
实际上，刘肖在杭州也早已进行过类似的改制，杭州万科物业公司也已经自立门户。
郁亮在今年年初曾多次在公开演讲中强调，每一个公司的效益增长必须超过规模增长，抓现金、抓回款。财务出身的郁亮是个精于控制成本、理性管理的职业经理人。这决定了在“白银时代”，万科的转型将更加精细。
对于北京万科来说，从2009年到2014年规模不断扩大，虽然2014年创造了200亿元的销售成绩，但利润率一直是区域公司中最低的，这也是毛大庆曾公开表示的在万科所留下的“遗憾”。
所以，刘肖上任后，首要任务就是解决郁亮最为关心的北京公司运营效率和利润率的问题。
效率对决
“我们从来没有像今天这样，全面重构能力，实现精细致远，‘清零’、‘颠覆’、‘遵义’成为公司的流行语。”6月30日，刘肖向北京万科员工发了一封半年“感慨”邮件，其中几个由“我们从来没有像今天这样”引领的排比句重重地强调了这半年来北京万科的改变。
“对于万科来说，日常各部门都正常运转各司其职，确实很难说哪一项业务是刘肖的功劳，但在公司运营管理，尤其是运营效率上，绝对已经染上了浓浓的刘肖色彩。”上述万科内部人士告诉中国房地产报记者。
B型血处女座的刘肖，第一份工作供职于著名咨询公司麦肯锡，而其最大的管理特点被认为是“零秒思维”，即瞬间抓住信息，快速判断。
