与上世纪90年代的日货流行不同，这次的日货更倾向于围绕日常生活用品。仅仅是一个樱花季，国人去日消费就高达70亿元。按理说，有着先天巨大渠道优势的日企完全应该在这场运动中享受到余热红利，提升在华业务。但是，现实却不是那么乐观。
过去1年时间里，北京伊藤洋华堂关闭了望京、西直门、北苑、右安门4家北京的门店。不仅仅是伊藤洋华堂在北京节节败退，伊势丹百货在华业务的缩减，山田电机时时无法扩大在中国的业务，都显示着日本零售企业明显的水土不服，在国内的经营不容乐观。
一边是国人去日消费火爆的趋势，一边是日本零售企业在中国步履蹒跚。为何这种看似矛盾的事情会同时发生呢?笔者甚至觉得伊藤洋华堂只要把在日本热卖的商品直接摆在自己在北京的货架上不就得了，不过事实告诉我们，不是想象的那样简单。到底是什么原因，让北京伊藤洋华堂一再迷失?是什么原因，在成都火爆的伊藤洋华堂在北京就哑火了?
2008年以后，北京华堂业绩一路滑坡，今年以来，北京华堂连关两店令北京市场版图越缩越小。据北京华堂总经理今井诚介绍，北京华堂最好门店业绩仅有成都最好门店的1/3，。摆在北京华堂面前的是一个危险的局面。
在成都，今井诚曾担任伊藤洋华堂总经理一职。调任北京后，今井诚说巡视北京华堂所有门店时，给他最深的感触就是北京华堂过于重视每个细节。对陈规旧道的重视，造成企业对新事物着眼点不高。反思北京华堂的过去，今井诚认为，消费者已从价格敏感者逐步变成价值追求者，但北京华堂还沦陷在价格战中。由于看重价格，这也造成北京华堂在甄选品牌、商品时有了自我限制。
曾经以细节著称的日本零售企业，现在反省的头一条就是过于注重细节。可以看出，无论是哪种模式或者是方法都会有利弊两段。对于细节过于关注的结果就是失去了大局观，忽视了顾客需求变化的进程，让北京华堂失去了最好的变革时机。除了细节原因以外，通过小蒲多年在日本生活的经验以及个人对日企的了解，认为日本零售企业之所以在华业务不顺，不是技术层面的问题，而是“岛国”文化思维的局限性限制了销售技术的发挥。
日本零售企业在华发展三大结症
1、异文化过敏症前几日对于UBER创始人卡兰尼克的一篇采访稿引起了笔者的思索，卡兰尼克对于中国市场理解是这样描述的：[中国市场、中国企业界竞争非常激烈。如果不是来自中国，你在这个市场就必须谦虚。中国和其他市场相比，太不一样了。我们希望UBER能彻彻底底成为一家中国公司，一家真正意义上的中国公司。]
不能片面的说，UBER在国内的火爆与卡兰尼克对中国市场的理解度有最直接的关系。但是，可以说正是他对中国市场(包括文化)的理解，才能让UBER在很多决策时，给人感觉更加灵活和接地气。反观很多日本零售企业，在来华时最喜欢说的就是要把日本品质的商品与服务带到中国。笔者对于这样的说法，起初感觉很有道理，无限期待。可是，到了很多日企超市以后发现，他们确实带来了日本的商品和服务了，让人一眼就能看出这是一个日本超市。
但是，日本人对于好商品和好服务标准就一定是中国人的标准么?凭什么这些日本人就可以到中国，像未来来的机器猫一样，告诉我们什么是高品质什么是好服务呢?不同阶段，不同环境，不同文化背景下对于品质和服务的理解应该是有区别的。傲慢的以为自己拥有先进性的理念和技术，但是忽视了当地百姓的需求是日企零售无法壮大的要因。并且，小蒲发现一个有趣的现象。去美国做商业的日本人，都会讲一口不太标准但听得懂的英语。可是，很多来到中国十几年的日本企业高管，既不会讲中文也不吃中国菜，每天住在公司租赁的高级公寓内生活。这样的状态，怎么可能知道中国的消费文化的变迁。于是乎，用日本那套商业模式照办到中国，结果就是极度的不适应，出现了“异文化过敏症”的现象。
2、内部体制僵化1998年就已经进入北京市场的伊藤洋华堂，现地化却一直推行的非常不好。而几乎是同时期进入成都市场的伊藤洋华堂，现在的店长基本上都是中国人，总部除了一两位本部长外，其他也是中国人，且副本部长都是由中国人担任的。这种人事架构，最终影响到了店铺的创新能力。和日本人打交道多了以后，会发现日本人有一套自己的价值观衡量标准，并且此标准在日本人当中会出现惊人的一致。也就是说，日本人觉得只要和自己的处事方法不一样的，就会觉得对方还不靠谱，还不能给予足够的信任，还需要多一点时间观察。这种不信任感和谨慎的作风，直接影响了中方员工的晋升通道，以至于大量优秀员工流失的局面。很多国内超市都笑称，日本零售企业是零售人才的“黄埔军校”。没有稳定的优秀人才，企业的发展出现瓶颈甚至走下坡路也是在所难免的事情了。
3、依赖既有成功思维模式就像之前笔者表述的一样，很多日本管理层都有一种：我是来教你们中国人如何做超市的傲慢，因为他们在日本做的很成功，不需要听中国人的意见，只要你们按照我说的去做就行了。这种态度和只依赖过去经验的工作方式，让很多日本企业在中国遭遇滑铁卢。三枝董事长之所以在成都取得巨大的成功，就是因为他从一开始就扔掉了那些傲慢的态度以及之前在日本积累的成功经验，一心想着如何融入到中国这个市场。
笔者在日本工作的时候，有幸拜读一本介绍三枝先生在成都创建伊藤洋华堂的书。书中介绍，三枝先生在98年来到成都的时候，为了知道成都人喜欢购买什么样的商品，经常在小区附近的垃圾箱内拾食品包装袋;并且，他去饭店吃饭，从不看菜单点菜，就看成都人吃什么，自己就点什么，以此知道成都人对于美食的理解。因为川菜的麻辣口味是日本人无法接受的，所以那时候的三枝先生是每天都拿着手纸外出的。就是这些现在看起来有些搞笑的努力，才让成都的双楠店成为包括日本店铺算在内，销售额最高的店铺。
诸如以上这些内在的文化因素，直接导致企业内部管理成本上升，让很多日本零售企业在中国无法实现在本土的辉煌。而另一方面，人才观更加灵活的中国零售企业又开始大量引进日本零售人才，也是给予日本企业致命一击的重要原因。最近几年在北京发展迅速的华联BHG精品超市的总经理就是在日本工作20多年的资深零售专家。而整个管理层的搭建也是中日结合，互相取长补短。这些举措，都让中国的零售企业迅速崛起，成为日本零售企业强有力的竞争对手。
如果日本零售企业还想在中国零售市场占有一席之地，必须做好以下两个事情。第一个就是中层管理人员现地化，高层管理人员合伙制。首先要让中国员工忘记这是日本的伊藤洋华堂，而是自己的企业。真正做好跨国业务的企业，都会淡化自己的企业国籍。以更加开放融合的心态融入到当地居民的生活中去。零售行业是需要本土化非常高的行业，只有你融入到现地的生活中去，你才会知道你的员工有什么样的梦想，你的顾客有什么样的需求。想融入当地生活，很重要的一个方法就是多沟通，多理解，把自己变成一个当地人。
结束语:
这是一篇看似讲经营却在讲文化的文章。国家文化、民族文化、企业文化，这些看似抽象虚无缥缈的事情确确实实的影响着整个公司的发展方向。小蒲一直认为，零售不仅仅是一种商业形态，更是一种文化形态。不同的文化背景，不同的经济发展阶段，呈现出来的零售业态也是不一样的。特别是实体零售，必须要融入当地百姓，看见百姓的需求和不便，才能为百姓提供贴心的服务。而每个地区对于商业不同的理解，也需要零售人设身处地的观察，然后找到最好的解决途径。
曾经在日本学习生活近10年的经历，让笔者从内心尊敬每一位在异乡拼搏的零售人。虽然，通篇有很多看似犀利的用词，只是因为希望在中国这片零售市场里面，有更多的元素参与进来。因为只有充分的竞争，才能让中国零售人不断的升级进步，为中国顾客提供最好的服务。让零售不仅仅是一个赚钱的手段，而成为一个可敬的事业。让中国人不出国门就能享受到最好的消费体验。
