万科正遭遇近20年来前所未有之变局。继“君万之争”21年后，“前万之争”已经打响，前海人寿姚振华会重蹈君安一代枭雄张国庆覆辙吗？
万科的股权分散程度在中国证券市场中少见。万科是一家没有实际控制人的公司。这种特征，使万科比较容易成为恶意收购对象。彼时，君安总裁张国庆扔下一句话，“既然是主任发话了，就是一盘子臭狗屎让我吃，我也把它咽下去。” 史无前例的“君万之争”终于画上句号。
世异时移。在2015上半年的频繁交易中，前海人寿姚振华操盘手法老辣、老到，高抛低吸，多边获益，最终在7月25日将万科股权增至10%。
其间，万科处处狙击。
7月6日，万科抛出将拿出100亿以内额度回购公司股票的方案；
7月9日，万科执行副总裁王文金个人自掏腰包42万提振市场信心，在二级市场增持；
7月14日，万科拿出颇有诱惑的分红方案影响股东，每10股现金分红4.75元；
7月17日，万科发出通知，召开股东大会，商议股票回购事宜……
至少从目前看，万科的狙击并没有阻止前海人寿姚振华入主万科的步伐。前海人寿持股万科的比例直追大股东华润14.9%。值得关注的是，大股东华润早在2014年就开始减持万科股票。
抛开媒体人眼中的“野蛮人入侵”，从专业视角来还原万科当下之时局，更有估值意义。受万房投资委托，自媒体《中国房地产评论》披露该研究机构的部分最新研究成果。
未来通往何方，万科何去何从？
正所万科言：容纳我们生长的大地已沧海桑田，我们以往成功所依赖的天空也或已斗转星移。确实是深思的时候了。
深思1：房价单边高速上涨的时代已经结束，“盈利靠通胀，成长靠投资”的时代成为过去，万科新的高效的商业模式在哪里？
深思2：万科将自身未来十年的业务版图归纳为：“三好住宅” +“城市配套服务商”，这是否符合市场趋势，经得起市场检验？
深思3：千亿万科欲摆脱大企业“创新困境”，事业合伙人能走多远？
三大思考，背后的核心是，万科未来成长的推动力是什么？在哪里有效增长，如何高质量增长？增长的最佳时机是什么？以多快速度增长？如何改进增长的途径？如何将营业增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”？
过去10年，万科高速发展同时，破坏了原有的公司文化，逐渐失去灵活性，招来股东更高的期望。近一年多来，万科人才流失严重，股东信心丧失，“外乡人”收购动作频频。
在诸多问题认识上，我们与万科管理层认识有趋同性，比如：
如何建立更有效的管理架构及方式来管理日渐庞大的组织体系，吸引并激励人才；
如何整合大股东与万科现有的资源和组织，实现优势互补；
如何制定一个有效的电子商务模式，实现在新经济中的价值飞跃；
如何提高质量和服务，寻找更多合作伙伴；
如何保持成本优势，发现和投资新的增长机会；
如何继续扩张，威慑新的潜在竞争者；
万科给出的方案是：事业合伙人制度和跟投制度。
但是，我们认为，万科基于内生性增长的发展道路已经走到尽头。
万科举例认为事业合伙人制度的有效性：2010年推出经济利润奖金制度以来，万科全面摊薄净资产收益率水平逐年上升，到2012、2013年，上升到19.66%，这是万科二十年来的高位。
全面摊薄净产收益率成为史上高位同时，股价为什么波澜不兴？
根本原因是，万科没有重视ROE增长的真实因素。恰恰是因为合作式开发，引入资本合伙人，导致万科营收、ROE提升。以郁亮以首的管理层不愿意承认这一点，借题发挥导入内部管理层合伙人制度和跟投制度。我们认为，以郁亮为首的管理层这种做法，有悖王石先生一贯倡导的职业经理人文化，不利于万科将来的发展。
如果说，事业合伙人团队承受比股东更大的投资风险，我们认为，股东未来的风险更大。这不是所谓的共担，而是有预谋的蚕食万科股东的权益。
请郁亮先生举例说明，全世界500年来哪家大型重资产型企业通过“事业合伙人制度和跟投制度”解决其下一步的发展。
在数字化市场中，转变企业的本质要求是：锐利的商业眼光、对行业的深入见解、优秀的运营能力和战略性的技术。
鉴于此，我们认为：
1.万科要推行轻资产战略，进一步加大合作开发力度，强降土地储备，大幅减少资金占压。
2.将“城市配套商”的提法进一步明确为“服务型企业”，根据万科的资源禀赋，规划服务产业板块，通过收入和净利润两项指标，对管理层进行服务业的经济指标考核。
3.成立金融集团，创新发展模式。如何做到真正的“互联网+金融”，加快金融集团发展，要在新板块服务型企业的基础上延展和做功课。
4.加大海外优质资产并购步伐，扎扎实实推动沉淀的优质资产证券化。
5.实施更进一步的开放式发展战略，包括引进新型战略股东，进一步改善万科治理结构。
研究结论：鉴于万科局势和现状，有必要在近期召开股东特别大会，改组以郁亮为首的管理层。
