国美“影子”将鹏润电器送上了“断头台”？

分析人士认为，鹏润电器作为黄光裕开拓我国家电连锁蓝海领域试水高端的一块试验田，应该说无论是在理论上，还是在行业产品同质化严重、价格战盛行、单店利润率下降的现状下都有其必要性，只是其国美传统的烙印太深，失败也在所难免。可以说，黄光裕自己将鹏润电器送上了断头台。
　　30％的冲动
   
　　业内人士都知道，黄光裕有一条自己最引以为荣的理念有30％的把握就行动，可以说它在一定程度上成就了国美电器在我国家电连锁业的霸主地位，是自信的表现。但时过境迁，也正是该理念，落实在鹏润电器上，却被人理解为冲动。

　　据了解，黄光裕开高端店的想法早在2003年就有，只是当时没有明确的思路，真正落实应在2005年4月，鹏润电器在北京通州的注册。当时黄光裕确定了以高端电子消费品为主的大卖场的定位后，随即委托美国和国内的两家公司，针对客户定位、市场需求容量等问题，在北京、上海、南京、济南等地进行调研，最终得到的市场分析与黄光裕的预期几乎一致。鹏润电器的目标客户锁定于两类消费者对生活品质有较高要求的人群和追求时尚且具有一定消费能力的群体。但偏偏鹏润电器的国内首家店所在地沈阳却不在调研范围内。
   
　　对此，国美的解释是：刚好在沈阳找到了合适的位置，这是一个重要原因。而国美集团新闻发言人何阳青也坦言，选择沈阳是因为失败的成本比较低。这似乎都预示了鹏润电器既定的将来。
   
　　据一位原鹏润电器的内部人士介绍，2005年12月初，沈阳鹏润已进入大收货阶段，但此时，该公司使用的JL信息系统尚未完成后期开发，上线日期还不能确定。鹏润的决策者们面临两难的选择：一方面要依靠IT系统保证收货及库存数据的准确性，另一方面，又不能因收货的问题得罪第一次合作的供应商们。但IT系统内尚无订单信息，到货状况又空前混乱，通过权衡再三，只好决定只要到货就收。这一无奈之举，不仅直接导致多次盘点结果有3000多万元的差额，而且给鹏润在前期的运营造成了一定的困难。
   
　　据该人士介绍，自2005年12月份第一次试营业直到2006年5月华天的离职短短半年时间里，鹏润电器分别于2005年12月、2006年1月和4月三次实行试营业，但结果都不理想。这一方面固然与公司的内部管理不善有关，但另一方面，与黄光裕鹏润电器项目的仓促上马不无干系。
   
　　据了解，由于鹏润电器独立于国美电器，所以所有产品的采购渠道都得靠自己去开拓，而沈阳店试营业在即，时间上也不允许,导致在鹏润沈阳店这样所谓的高端卖场里，除了极少数新、奇、特产品外，其真正的高端产品也就在17％至18％左右，与国美旗舰店没什么两样。
   
　　当然，黄光裕也为其冲动付出了惨重的代价。据本报记者独家获悉，沈阳鹏润店除了三次试营业促销期间，每天销售额40至50万元外，平常每天也都在10多万元。该人士还透露，北京店也差不多除了试营业第一天在550万元、第二、三天均近300万元（却都被媒体批露为过千万元）外，平常也都在十多万元。

　　短平快惹祸
   
　　如果说鹏润电器沈阳店是黄光裕冲动的代价的话，那么其北京店之所以目前还处于窘境，也是由于黄光裕的另一得意理念短、平、快惹的祸。
   
　　不可否认，黄光裕的这一理念在国美电器屡试不爽，但是对于一个新型的还处于品牌导入期的模式而言，那就得另说了。
   
　　由于人力、物流和供应链等诸多压力，加之整个家电连锁卖场的惨烈竞争，鹏润电器原副总经理华天曾预计单个门店的获利周期将在12～18个月。但还不到半年，华天就因为身体原因而告假在家了，直到现在没有任何消息；而北京店在经营三个月后也即关张。这或许是被业界认为黄光裕在鹏润电器上的短视原因之根本吧。
   
　　上述人士告诉记者，诚然，鹏润电器无论是在产品定位上四不像，还是营销策略上高端等于高价，抑或内部管理以及外籍高管与企业文化融合等方面上都存有一定问题，但那毕竟还是鹏润电器。自从华天走后，鹏润电器的国美影子就越来越重，直至最后的关张。
   
　　华天的离职成了鹏润电器发展的一个分水岭。
   
　　据该人士介绍，当华天走后，一大批原鹏润骨干纷纷请辞。据了解，当初黄光裕为了打造鹏润电器，着实不惜成本，除了重金投入外，在人员配备上也是史无前例的。由时任国美电器营运总监的华天牵头，其他团队成员来自国美体系的人员屈指可数，绝大部分的中、高层人员或来自家乐福、沃尔玛、富士施乐、LG、宜家、英迈等500强企业，或有吉百利、IBM等等这些企业的任职经历。即使在普通员工中，也有相当一部分来自各行业的领先企业，比如东方家园、恒昌、联想等。
   
　　鹏润电器的这次人士地震，也刚好给了国美集团大量派员进驻提供了理由。自此鹏润电器的国美时代开始显形。在销售上，促销打折成了家常便饭；在促销员上，厂家派驻人员逐渐替代；在零供关系上，进场费又死灰复燃
   
　　在物流系统以及与供应商的对接上，鹏润也采用和国美一样的模式。鹏润利用一切可以利用的资源来进行物流方面的运作。而对第三方的考虑，只是在国美系统不能承担的情况下。
   
　　而且，包括鹏润电器在内的整个国美集团，在物流运作和IT系统方面缺乏前瞻性。对于国美系来说IT系统和物流体系最核心的作用是消除瓶颈和控制成本。而苏宁则上马ERP/SAP系统，建设区域物流中心，提升机械化搬货能力，将苦练内功作为当下的重点战略之一，把目光放到了更远的未来。

　　重归国美

　　鹏润电器的国美化经营，俨然成了鹏润失利的一个主要因素。而如今，黄光裕硬是把鹏润电器并入国美电器，其前景更是令人担忧。

　　业内人士认为，只要黄光裕在既定思路上且发现且调整，在挺过一段时日后，应该会有不错的发展。至于并入国美电器，虽然省事，但前景难料。

　　不可否认，在传统业态模式下，国美已经把规模效应做到极致。收购永乐后，国美店数规模和销售规模已经是业内的绝对老大了，其某些成功经验也在同行内被纷纷复制。但对于做高端，国美还是个新手。

　　关于鹏润电器之前的缺陷，何阳青曾表示，主要表现在解决家电连锁差异性的过程中，没有解决差异化经营中的资源统一性问题，在后台管理上缺乏强大的资源支撑和推动，要实现鹏润电器持续高速增长必须要在国美电器集团雄厚的后台资源上进行。
   
　　但事实上，国美电器掌握的高端有多少？而真正想纳入国美采购系统的又有多少？据了解，鹏润电器草草收场后，供应商难以要回已付鹏润的各种费用，这使得供应商普遍怨声载道，甚至有小部分供应商与之脱离关系。但是，仍有大部分的供应商因收不回入店费用从而被动进入国美销售系统。这使我们进入大卖场渠道的时间提前了。一位供应商表示，鹏润风波令许多原本只打算进入鹏润而非国美的供应商，误打误撞地进入了国美大系统。
   
　　同时，还有一个细节也值得玩味。在鹏润电器北京店刚歇业不久，其副总经理刘飞曾公开表示，鹏润电器只是调整，有可能和国美电器在同一物业里同时营业，但肯定是独立系统，决不会并入国美电器。时隔半月，黄光裕就用实际行动作出了否定的回答。

　　业内人士评价说，走高端路线也好，进军上游控制产业链也罢，甚至跨行业进军医药连锁，其实都代表着黄光裕对于现在模式局限性的思考和布局。

　　有30％的把握就行动，这是黄光裕对自己的评价。目前的一系列新投资尝试，都可以解读为黄光裕对于传统国美模式的天花板的突破。如果仍然用旧的思维方式去进行一个新品牌的运作，那么鹏润电器只会是下一个国美。上海卓跃企业管理咨询合伙人叶秉喜指出。
　　（来源：中国商报 记者王立勇）