绿地，这家规模最大的房地产企业，在面对经济“新常态”时，也开始了新的产业布局。它的思路是，加速推进做强“一个”主业、推进“三大”战略，即持续做强房地产主业，加快发展“大基建、大金融、大消费”等三个重点领域。《每日经济新闻》记者了解到，绿地的未来布局似乎更多是做一个大平台，为会员提供全面的服务解决方案，以会员体系串联起各产业链。
首家进口商超落地
谈到大消费业务时，绿地重点提到了发展进口商品直销、酒店、旅游等产业，首先落地的就是超市实体店G-Super。
绿地商业集团有限公司负责人向《每日经济新闻》记者介绍，刚刚起步的G-super全球直销中心，上海共开了三家店，南京还有一家。
绿地开实体店颇有优势。首先是租金低，目前四家店都是绿地自有物业；其次是物流。上述负责人表示，绿地集团跟东航自2013年就签署了战略协议，目前已在多维度多领域合作，“智利的车厘子，当天采摘，第二天就能上架，最大限度保证了水果的新鲜度；未来直采规模做大之后，我们的食材是最新鲜的。”绿地还和上海外高桥的“跨境通”（一个跨境电商平台）有合作。
绿地方面称，未来全球的消费都会改变，比如全球各地四季不同，一年四季都可以吃到“时令水果”；只要符合中国的检验检疫标准，加上自贸区关税放开，未来能够达到90%以上都是进口商品。在G-Super，眼下卖得比较好的主要是新鲜水果和牛羊肉，有些商品往往上柜没多久就售罄。
没有消费行业经验的绿地是如何挑选供应商的？绿地商业集团上述负责人表示，刚开始是主动寻找供应商，首先考虑商品的品质，再考虑价格；当季的商品如果你愿意给我比较低的价格，我就愿意跟你共担一些风险。在这个过程中，绿地逐步培育起自己的供应商体系。
走进G-super时，记者正遇上一次互动体验式活动，一些年轻的母亲带着放暑假的孩子，在这里学习烘焙，让孩子们也边学边玩。事实上，G-super正尝试植入这一类活动，提升顾客体验，增加顾客粘性。在此基础上，绿地还创出了所谓G-cooking、G-children等模式，应用到超市中来。
很明显，绿地看到了中国消费结构升级这一趋势，关注与中等收入人群的生活方式息息相关的成长性较好、市场规模较大、盈利能力较强的中高端消费业态。
但有业内人士认为，绿地常年走的就是政策路线，可复制性不强。进口商品需求的确增加了，“这年头不管是国产还是进口的，都被电商呛死了——万达百货就关了30几家店。”
上述业内人士同时表示，绿地进入传统零售，“做十几亿是没有问题的，但对于绿地这样千亿规模的房企来说意义不大。”相比之下，万达的转型更为彻底，从这次万达关闭多家商场的举措就能看出王健林壮士断腕的决心，通过更多休闲体验模式吸引客流才是未来的主流。
零售只是产业链一环
不过，“我们并不是传统意义上的零售概念，我们既着眼于精品超市，同时还会谨慎地进行线上摸索，我们愿意试错、愿意变革。”绿地商业集团上述负责人对《每日经济新闻》记者表示，现阶段会先从时下比较流行的微商做起，主要是微商不用过多的投入，还便于切入O2O。“要想真正将零售和地产结合在一起，只有把超市做到极致，客户的粘性、客单价、人流量是最重要的指标。”绿地商业集团上述负责人说。
绿地最想做的是大平台，迎合现代人爱玩的心理，进而增加用户粘性；“住你的房子，买你的车子，住你的酒店，参加你的旅行团”，对于绿地来说，以后要抓住的就是这种客户。
绿地已经在上述所有领域有所布局，最后都会通过他的会员体系将用户的消费行为串联起来。在绿地4S店买了汽车的客户，自动成为绿地的会员，这一身份可以换取一系列综合性的服务，比如买了房可获得积分，积分拿来换G-super的进口水果，或者免费入住绿地的酒店。
说到底，零售是对绿地整个产业链的补充，也需要其他模块的支撑。业内人士表示，会员积分制要给出让消费者满意的折扣力度才会有足够吸引力。绿地营销成本大概占总成本10%左右，要让消费者获得这个让利，对企业是一个考验。另一个问题是，部门之间该如何协调？
