近日，关于波司登“锐减5000家门店”的消息引起业界恐慌和猜测。对此，波司登表示，服装行业过去所依靠的低成本、规模化优势已经逐渐丧失，正在进入一个全新的变革时期。
关店实则去冗存精
事实上，在2013年波司登羽绒服就已出现大量库存，专卖店缩减近千家。就在那一年，波司登获得连续17年市场占有率第一的殊荣；波司登董事长高德康在福布斯中国富豪榜上排名72位；同时，他的名字出现在世界品牌实验室发布的中国企业家个人品牌价值排行榜的第87位。
据悉，转型的问题早已提上波司登高层的议程。然而，顶着“最大”、“第一”等众多光环，要做出“退一步”的决定绝非易事。这个中国乃至世界的羽绒服老大，一举一动都牵涉着众多问题，以及会引起舆论质疑、股民信心波动等一系列连锁反应。经过一段纠结之后，波司登董事会还是做出了“自我断臂”的战略选择，主要目的就是凝聚资源、构筑“共赢链”优势，这也是波司登良好的品牌价值所在。
波司登对《中国纺织报》记者表示，过去，波司登靠质量＋规模取胜的路径出现阻滞，而跨行业投资、购并也出现一些问题。现在，企业已经将提振主板优势、图谋国际服装品牌运营商的模式创新，发展为企业转型的新战略。由于着眼于服装消费更加成熟的国际市场，并看到由互联网时代引发的商业变革大趋势，波司登将对现有的品牌营销模式实行大手术。经过梳理，公司把10000多家门店中不赚钱的5000余家店关掉，按照新模式集中精力改造客户缘好的门店，把品牌规模控制在合理范围。
谈到未来，作为羽绒服装业委员会主任，高德康显然对市场新态势有着清醒的认识。顾客价值、社会责任和新常态下的变革，是其在品牌谋变过程中思虑的关键词。
O2O实现全方位经营
对于这个一路引领中国羽绒服行业快速发展的品牌，断臂过程是痛苦的。1995年波司登首次将含绒量由60%提高到90%，使羽绒服变得轻薄时尚。2011年，其首创推出“秋羽绒”新概念羽绒服，延长产品销售周期2个月以上，再加上售价低，一时广受消费者欢迎。针对近两年劳动力成本不断上升的趋势，其又研发出平面、移动、活动、立体等四大模板系列，并在行业中获得推广。随后，旗下品牌雪中飞率先引入智能模板机代替熟练工人，效率提高60%，产能也大大提高。
今年，为了节省资源，优化布局，波司登不得不再次大幅压缩终端门店数量，从而会聚更多精力，着力打造以客户为导向，高效协同的“拉式”供应链管理模式，为消费者创造更快乐的购物体验。针对青年时尚人群的生活方式，公司进行了互联网思维创新，从内容、形式、渠道等多方面360°全方位推广品牌，实现从普通投放到内容营销，从单一节目合作到大整合营销，从线上到O+O(立体电商战略)的整合营销，打造服饰行业年度营销活动标杆。
今年以来，波司登全面实施企业流程再造和创新。目前，波司登O2O线上线下整合营销的新模式正在设计完善中，SAP管理系统完成一期(财务、营销板块)结项，减少了销售中间环节，并降低了成本。此外，财务业务一体化能力、风险管控能力、以消费者为中心的快速市场反应能力等，都得到提升。
据悉，北京西单和上海南京路的波司登两大旗舰店将改造成O2O模式体验店。当门店数量减半之后，波司登将全面推进终端改造，通过集成创新，建立以市场终端为导向、快速反应的共赢链体系。通过新产品线上试销等方式，让市场和消费者参与企划、设计、订货、销售的全过程，不断创新优化，快速响应、高效服务，赢得消费者对品牌、产品、服务的认可。
国际征途踏上新高度
在内销调整的同时，波司登还集中精力深化国际市场的拓展。根据国内外统一标准，波司登确定“时尚+品质+温暖”的品牌定位，倡导“品质+”的产品创新思维。通过对产品时尚度和品质近乎严苛的执著，打造温柔的羽绒艺术。波司登表示，要实现以客户需求为核心、以原创设计打造品牌灵魂、用时尚精神创新品牌价值观的目标，不是一朝一夕就可以实现的。中国品牌不能再空喊口号，而应按国际大牌应有的素质，稳健打好自身基础。这是波司登在时尚之都纽约和伦敦成功立足后的感悟。
根据国际品牌低碳环保的商业伦理，波司登把生态文明和绿色经济纳入品牌发展战略中，实现全过程“绿色管理”。高德康认为，国际化企业必须将社会责任视为生存方式和创新发展的机遇，不仅要努力提升客户价值和服务，更要关注利益的共享和利益相关方的诉求。波司登不再建设自有的垂直产业链，而是利用品牌影响力和规模经营整合优质资源。目前，波司登有6大直属工业园、500多家原辅料供应商和协作工厂，为社会提供就业岗位超过30万个。
随着越发重视精耕细作，去年秋冬至今年春夏，波司登的海外订单大幅增加。波司登表示，去掉冗余的业务正好可以将更多的精力投入到优化产业链、实践低碳环保、履行社会责任等事务上。正是这些事务推动着企业向更高的层次发展。现在，波司登正按国际企业标准，积极探索海外扩张之路，让全世界见证中国品牌是如何将传统与现代、本土化与国际化、传承与创新深度结合。
