Muji在经济危机中创造“Muji神话”后，首次出现了危机——出现赤字、增长放缓、利润下降，士气低落。此时，松井忠三被任命为Muji社长，主领公司改革，以求拨乱反正，实现V型复苏。那么Muji最后是怎样起死回生，并确立了“质朴”风格的?
在松井就任Muji社长的2001年，Muji遭遇危机，公司情况非常糟糕，Muji首次出现赤字、增长放缓、利润下滑、士气低迷。公司内部开始蔓延“Muji不行了吧”的消极情绪。摆在松井面前的通常选择是，先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，以及变卖资产。但是，松井认为，这些都不是解决问题的办法。当务之急是，找到隐藏在Muji内部的根源性问题究竟是什么?
是创新跟不上客户的需求?还是经验主义使得员工没有主动性和积极性?松井细心研究了Muji当时的状况，他冷静地发现了造成Muji危机最直接的原因：接连开设大型店铺，导致投资成本超过预算，以及伴随着店铺大型化而导致商品数量过度增加。
松井借此列出公司状况恶化的6个管理方面的问题：企业内部弥漫着骄傲自大的情绪;高速发展导致的大企业病;急功近利导致的短期决策;品牌效应的弱化;战略失误;造成这些问题的关键，是Muji离开了其一贯的原则——“质朴”。 所以，要想实现复苏，唯一的办法就是回归“质朴”这一Muji安身立命的哲学理念。
Muji回归质朴的具体做法，简单到令人意想不到。
一、质朴倾听
Muji的质朴原则本身就是一个连接公司与员工的纽带。因为，Muji的许多店长和员工在入职前就是Muji粉丝，他们对Muji哲学和Muji店铺的感情十分强烈。松井采取的具体做法是将公司向员工开放，以“单款定胜负”为题邀请员工参与尝试，让每个店员选出自己最愿意销售的商品，以八折价格试售。为此，员工要亲自为自己推荐的商品设计一段话进行市场宣传。由于有了员工的参与，即使在业绩不好的时候，店铺气氛也十分活跃积极。
“向客户索要创意”是松井的又一质朴做法。为此，松井创建了“生活良品研究所”网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。研究所曾经收到诸如“能做出不气闷的帽子吗?”，“希望制作这种规格的桌子”等各种各样的要求。Muji的相关人员每周对这些顾客之声做一次审核，一起决定是否有必要将其商品化。
也许“人体工程沙发”是其中最具代表性的商品了。这是从“房间太小放不下沙发，需要让大型坐垫同时具备沙发功能”的顾客要求中诞生的创意，Muji在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙发无论坐卧都能够完全贴合身体。该沙发量产后，连年成为热销品，其销量多年来保持在10万左右。
二、质朴机制
要使做同样工作的100人得出同一种结果，要点是让保证血液流通的机制扎根其中，因此，建立机制是松井改革的具体着眼点。
所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论怎么裁员，也无法从根本上解决问题，最后企业只能不断衰退。万事缺乏基础则无法发展，同理，缺乏企业的内在机制，就无法催生智慧，更无法创造收益。而机制的重要性在于：“简单工作的机制”能够避免不必要的工作;“信息共享的机制”能够提高工作速度;“传承经验与灵感的机制”能够活用流动性人才;“不允许加班的机制”能够提高生产效率。
除此之外，建立机制更能够培养出无论何时均可导致成功的企业文化和组织风气来。因为，机制能够激发员工积极性，让他们发挥最大实力，并能强化组织力量，培养脚踏实地的工作习惯，松井忠三认为这是企业走向成功的通用法则。比如“不允许加班的机制”。当然，要想完全消灭加班十分困难，公司便在机制执行中设置了“10%原则”，即每个部门在18：30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。毕竟在某些非常时期，例如季度结算期和商品展会期间加班是不可避免的。
