面对一路下滑的业绩和四处关店的坏消息，百盛一直在想办法补救，如今它又抓住了一根救命稻草。
8月10日，百盛商业集团(以下简称“百盛”）与韩国衣恋集团（以下简称“衣恋”）达成协议，宣布共同投资1亿元组建合资公司，联手打造中国市场首间City Lifestyle Mall（城市生活广场）。
自2013年起，百盛就开始了转型自救的征程。在加大餐饮面积“引流”、合作大众点评“触网”、引入代理品牌“购物中心化”等转型动作后，百盛又服下了与服装集团合作这剂“猛药”。
在百盛看来，和衣恋的合作不同以往，是“根本性变革”，但投资者却对此不太买账。在宣布和衣恋的合作之前，百盛的股价还保持在1.2港元以上，消息公布后，股价却一路下跌创出新低，截至21日，股价跌至1.08港元。
“这说明投资者并不看好此次合作。无论衣恋还是City Lifestyle Mall，在国内都不是全新的概念，没有独特的吸引力，而且合作的模式并不能解决百盛关键的品牌和货源问题。”资深零售专家丁浩洲告诉中国房地产报记者。
实际上，百盛面临的困境也是国内百货业的缩影。“现在国内的百货业只有两条出路，要么放弃，像万达一样断臂割肉，要么颠覆性变革，彻底解决供应链的问题。不要幻想少出钱或者不出钱找人合作充门面，妥协的中间道路走不通。”丁浩洲表示。
新意欠奉
据悉，这个“中国市场首间City Lifestyle Mall”将落地在上海市天山百盛百货，原店全面重整之后，预计于今年年底重新开业。百盛表示，新店零售面积约4.57万平方米，将引入衣恋旗下的服饰与餐饮品牌，以及百盛旗下的自营与代理品牌，亦会引入美国及欧洲的奢侈品牌。
百盛商业集团 CEO 张瑞雄称：“此次百盛选择与衣恋深化合作，通过开创一家具备独特概念的 City Lifestyle Mall，为中国消费者带来一次崭新和独特的消费体验。”
据记者了解，此次百盛与衣恋的合作还打出了“城市奥特莱斯”的概念，将引入一些折扣业态。
“城市奥莱本来就是个伪命题。”丁浩洲指出，奥莱必须要品牌授权开店，而在城市里面品牌不可能授权开独立的折扣店面，因为会冲击到旗舰店，“如果仅是衣恋本身的换季折扣，更达不到奥莱标准。”
从品牌影响力上看，衣恋虽然也收购了欧洲的一些小众品牌，但本身在国内已经过度扩张，在上海市场很难对客户形成较大的吸引力。
“城市生活广场其实也不是新概念。”丁浩洲表示，百盛选择和衣恋合作，很大程度是为了缓解资金链压力，但却没有形成自营的品牌竞争力。
事实上，百货联手服装集团，百盛也不是第一个试水者。
此前，法国老佛爷百货与香港I.T集团的合作颇为引人瞩目。与百盛+衣恋相比，同样走精品买手路线的I.T与老佛爷更为契合，即便如此，从业绩上看，二者的合作也不算特别成功。
“即便I.T和老佛爷也面临着性价比难题。电商对百货冲击太大，这是从流通链条上的根本性冲击，不解决与电商的价格落差问题，百货很难突围。”一位接近I.T集团的人士告诉中国房地产报记者。
艰难自救
为了实现自救，百盛一直在“想辙”。
2013年5月31日，年近七旬的百盛创始人钟廷森重回百盛一线。这一年，百盛递交了上市九年以来最差业绩，净利下跌58.4%至3.54亿元。
钟廷森的再度出山，拉开了百盛中国战略调整的大幕。“实际上，老板重新上阵后，百盛的确有了很大变化。”中国购物中心产业资讯中心主任郭增利指出。
2013年10月，百盛北京复兴门店10层引进了3000平方米的餐饮业态，上海百盛购物中心淮海路店从3月21日起正式推出只针对VIP客户的“贵宾专场”。
对于涉足餐饮业态，百盛抱有不小期待。据悉，钟廷森带领团队在一年时间里花费超1亿元在全球各地考察，并收购或代理了一些符合企业预期的知名品牌。今年年初，百盛又将马来西亚的四大自营餐饮品牌引入了中国市场。
百盛还曾尝试“触网”，与大众点评牵手做O2O。按照双方愿景，百盛在全国34个城市的60家店将享用大众点评带来的一系列O2O服务、大数据产品等。双方甚至计划将合作引入百盛国外的门店中。
此外，百盛还进行了“购物中心化”的尝试。去年12月底，百盛全资间接附属公司青岛金狮广场商业管理有限公司以14.22亿元收购青岛购物中心，百盛表示，未来新开门店将以“店中店”和购物中心为主，不再开设单体百货店。那些体量小、不盈利的3万平方米以下的中小型百货店成为被关停的重点对象。
然而，在行业性的危机面前，这家1994年进入中国零售业市场的“外资第一店”还是显得独木难支。
公开资料显示，2012年至今，百盛在全国已经关闭8家门店。2014年年报显示，截至2014年12月31日，公司合计销售所得款总额下降4.23%至人民币167.42亿元。母公司所有人应占利润下滑33.5%至2.35亿元。百盛5月公布的2015年一季报显示，今年一季度公司净利润亏损2732.9万元，较去年同期1.49亿元的净利润大幅下滑118.35%。
行业危机
“百盛到现在这个程度，股价一直下跌，他们自己也很纠结，是砸钱去颠覆性变革，还是放弃？很明显，百盛想走中间道路，由于资金紧张没有彻底转型，希望稍微花点钱找合作者拔出泥潭。但目前的百货业不存在中间道路。”丁浩洲一针见血地指出。
世邦魏理仕5月发布的《全球零售商活跃度调查》显示，47%的零售商在2015年最大的担忧是成本的上升和经济预期的低迷，只有1%担心国外直接投资，2%担心物流网络匮乏。
对于百盛这类典型的联营招商二房东模式的百货而言，成本问题最为棘手。“这种模式的深层危机非常严重。主要原因在于供应链太长，代理商环节就分为很多层级，中国总代理、区域代理、城市代理层层转包，加上扣点高、租金高，成本着实难以承受。”丁浩洲指出。
在中国国内电商和跨境电商迅速发展的情况下，商品可以跨越所有中间环节送达消费者手中，这导致百货生存空间被进一步挤压。
即便是在百货积极转型自救的情况下，多位业内专家仍表示不看好。“百盛这样的百货一般只有4万平方米的体量，做购物中心太小了，只有餐饮吸引不了人。做O2O导流，一般也是收效甚微。”郭增利指出。
“在欧美，百货主要是买手制，在自营品牌的主导下，货品同质化被削弱，因此具有较大的竞争力。”丁浩洲认为，百货的转型或许可以参考这种模式，走彻底自营而不是搭建平台的道路。“作为平台的话，百货与电商相比实在没有优势。
“百货关键是要扭转二房东角色。在增加一定比例自营基础的商品之外，还要回归到管库存、管服务等。”郭增利表示，“百货应该把库存管理这部分业务接手。由于以往导购都是品牌方的人，维护的是品牌方的利益，在个性化消费时代，百货应该自己负责服务，转型专业百货。”
