永辉的这一年，除了Bravo、YH、微店、上蔬永辉、与中百合作、电商之外，最令人印象深刻的还是其垂直供应链打造动作。
为什么很少有企业能类同永辉、大润发这样？企业的生态系统有很大的差别，驱动系统也有很大的差别。今天要寻找新的溢价和价值增量，需要更多的针对性。
而事实上，虽然超市的现实渠道是很多，但许多管理者常常会用一种管理思维去针对框套不同的问题，说粗了，都是源头、直采、人才、机制的问题，但生鲜、食品和非食中间的内涵有更多的细节值得深入。
一、生鲜供应链
生鲜的供应链有生类和熟类，大多数企业重心还在生这一类，永辉其实也在这一阶段，大润发算是国内较好的。
许多超市将未来立足于社区生鲜，但事实上很难找到盈利点，是因为未解决高毛利熟类的问题，当一家门店生鲜占比50%以上时，生鲜再怎么火旺，门店综合毛利也会偏低，而永辉恰恰只是因为做起了生类的规模，不解决熟的问题，永辉早晚也要走下神坛，但目前我们看到永辉在品质化方面的巨大进步。
1、生鲜生类
核心是要保持商品鲜活，要在商品最佳保质期内实现规模采购，本质核心是效率。这其中涉及两个问题：
一是企业现有的条件。你没有冷链系统、也没有足够多的门店终端出口，从市场上拉来一车货很快卖掉就是效率和效益；你有冷链和分销终端，从山东蔬菜基地拉来十车可能更有价值。
从这个角度，不同的规模，效率是不同的。从单品上说，分摊采购费用之后的售价，仍能有足够的毛利空间并建立完全价格优势，采购即可实施。
二是运营能力。一个商品最大鲜度是一天，你两小时能陈列在店里，新鲜和价值一定惊人，一个商品最大鲜度是一个月，你两三天就能到店，那也一定很有竞争力；
其次是鲜度保持能力，需要有措施，冷链到店了，卖场温度高的要死，鲜度也会失的更快！运营能力不足，企业会像便秘一样难受。
大单或源头采购的核心是除了创造比竞争对手更好的品质和价格口碑外，关键是毛利，多少的量足够支持大单，企业可以用单品进行倒算。
在这两个问题的基础上，供应链核心需要围绕商品的保值时效分类推进：
一是超短保质期鲜货，更加适合近地采购，向源头投放标准化管理器具。如绿叶菜类、活水，本地市场乃至源头散户直送效率可能更高，在品质管理的基础上，门店自采可以开放大门。因为远了，鲜度受损，反复搬运，商品受不起折腾。
另一方面，鲜活商品目前总体而言源头生产处于低端、粗放式管理模式、并且种植户更多为应对市场考虑，因而此类商品更适合于向源头投放标准管理器具，并且也可为未来的冷链整合提供接口。
二是中度保质期商品，如核果等，适合真正运作大单。这类商品，核心是要管理源头的分拣分级。
许多超市的直采工作，有赖于在源头寻找代理人，事实上由代理人进行当地资源整合，商品、市场不同表现水平不同，有些是公司、有些是合伙合作社、有些甚至是村支书等个人。这本也无可厚非，但企业核心要破解伪支持及伪源头。
生鲜的伪源头，一是表现为并未找到最大、最有价的产区，二是许多产区找个代理人或者包工头，做甩手采购，不管过程、不管等级、不管包装、不管品质，到时商品成本附加过高或次品过多，真正的效率，还是需要深入的源头细节管理。为此：
a） 提前的源头行情调研及规划，不是等到采购前；可以结合产品的关键生长阶段进行调研；
b） 确定品质标准，美化包装水平；
c） 开发多源头调研及合作；
d） 采购直采期间的行为管理，合理控制成本；
e） 严格的等级验收标准；
f） 通过系统进行源采单品管理。
中国的市场很大，没有一家超市可以完全消化市场产量，但对优质货源的争夺还是存在的。当所有企业都开始源头直采时，事实上比较的是超市间的口碑价值，所以鲜活品有些超市与永辉一比，感觉出样量、价格硬生生的被比下去了。
反思一下，其实我们的综合价值链并没有完全放大出和永辉一样的价值。你在做源头的事情，但并没有源头的质量，企业模式易学，质量却难为。
三是相对长保质期单品。如干杂南北货、米粮，可以升级再设计和进行品牌打造。金龙鱼、福临门、恒大、香满园、北大荒等等，都是企业包装出来的。分拣和品牌影响有差别。
稍微有实力的企业只要有心，结合当地产地并与当地农技政府机关合作，完全可以打造出很有溢价特征的品牌。当然源头还是很重要，因为会影响顾客的心智，东北黑土地和江南水乡的品牌更容易增加品牌溢价。
四是技术实现延长的保质期。如冰鲜，企业供应链的核心是技术和冷链系统。
从趋势上看，海产品只会越来越稀有。产地越少、生产能力下滑的品种，结合消费趋势判断，企业需要为此建立自身的冷链存储能力。就冰冻海产品来说，封鱼季你有大库放量，对销售明显是一种优势。但此种投入会大些，企业完全可走市场化之路。
这样分类以后，我们可以明显的判断有些商品靠不靠谱，所以许多门店的进口生鲜做的很差，因为本质上，围绕供应链做的保障工作很差，不是陈列不好或员工不努力。
生鲜供应链有激发销售倍增的可能。比如你突然去源头采购了一批质量和鲜度都超好的商品，不排除销售几倍几十倍的往上翻，但要总逮到这样的好事，企业需要灵活的单品操作能力。
要实现生鲜的激发放大价值，变革采购组织，深耕源头还是核心；
另一方面，卖的能力也需要进一步进行激发。永辉与农户推进类合伙人制度、为采购提供了股权激励、与员工开展的合伙人制度（灵活确定合伙范围、每月沟通目标责任后实施超额分成），从价值链角度，是打通了全环节。
我们的许多企业，还有很大的空间，要学成永辉，更多要从自身的组织人员配置、人员激励、采卖全链条效率进行设计和积累，定价上，放权民生品，抓住价值品，提供更高品质，可以在经营中实现结构平衡。生鲜，高品质下的性价比是关键，顾客并不完全在乎价格。
2、生鲜的熟类关键是技术控制
这方面没有捷径可走，如要自营，需要踏踏实实的积累和培养人才，像大润发的面包大师傅、面点大师傅，这些人为什么愿意在超市干而不去专业品牌店，待遇足够，激励足够。
但很少有企业愿意这样做，在卖场之中，这些课别相对劳效非常低下，但在生鲜系统中却是结构性的补充作用，今天这种挑战更大，小众风格化的面包、面点和熟食店在社区大量涌现，他们口味独特、包装诱人、环境温馨，顾客对超市单一工业化表现的商品选择必然减少，超市也需要应势而变。
我们看到大润发有些门店放大了面食、现制热食、特色联营等内容，保持了现场的加工熟类吸引力。
如果是联营，设计好的激励机制很有必要。很多超市不把联营当人看，一味的强调管理和费用扣收，而忽视了对于商品质量、风格、诱人食欲的现场，让顾客感觉到卖场熟类购买食欲是联营管理的核心要素；因为这类技工很难替代，超市更应该做的是服务。
永辉会用类技术合伙的机制操作，无疑会激发工艺人的积极性；只不过这些课别本身需要卖场综合人气的互动，要做好确实需要魄力。
