随着晨曦百货北京东方广场店的关闭，晨曦百货已经退出了北京市场。然而，这并非个例，万达百货、北京当代商城等百货商场都面临着内忧外患的窘境。整个行业似乎都在酝酿着“转型”，但是究竟该往哪里转呢？
百货“打烊” 今年再迎闭店潮
由于经营战略调整，晨曦百货北京东方广场店9月4日22时起正式停业，晨曦百货富力广场店、国贸店和双子座大厦店此前已相继关闭。在9月4日前，东方广场店是仅存的一家。
晨曦百货退出北京市场，与目前全国的百货业态出现颓势不无关系。今年上半年，南宁百货、新华都、翠微股份等均发布了年中业绩报告，成绩非常不理想，就连号称中国最大的百货企业万达百货也正在经历闭店潮。今年1月初，媒体曝出万达决定关闭10家严重亏损的百货店，同时压缩25家经营不善的百货店楼层。
不仅是关店，寄居在购物中心内的传统百货店也被抛弃。尚泰百货曾与华润旗下万象城有3家门店的合作，但目前已全部停滞；北京朝阳大悦城在开业时曾引入日本永旺百货，但二者的合作仅维持了两年便分道扬镳。
联商网统计显示，2015年上半年，全国百货业态共关闭25家门店。其中，万达百货关闭10家门店，占比高达40%；马莎百货关闭5家；天虹商场关闭3家；金鹰关闭2家；远东百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货各关闭1家。
“洋和尚”不好混
都道是“外来的和尚好念经”，可在百货业整体疲软的中国内地市场，“洋和尚”外资百货也不好经营了。
在过去的一年时间里，来自日本的华堂商场已经相继关闭了北京望京店、北苑店和西直门店；英国马莎百货也发布声明，中国华东地区5家分店将在今年8月底前关停；2013年10月老佛爷与香港I.T集团合营，在北京西单开店，但第一年就亏损了约2000万港元。
《中国连锁》杂志刊文称，2012年便出现的中国百货业关店潮，2015年依然在持续。自2014年以来，大型连锁百货已经和明确将要关店的数量达到38家。
其中，外资百货企业占比57.89%，内资百货企业占比42.11%。例如，早期进入中国的百盛、伊藤洋华堂等百货公司，在国内商业发展不断升级的背景下，都被逼着通过闭店等方式来实现自身的转型升级。
百货之困 决不仅是电商的冲击
对于晨曦百货闭店的原因，有消息称，晨曦百货的品牌影响力对于东方新天地来说已经微乎其微，其承租能力与占用面积无法与其最终收益成正比。
论及闭店原因，众多百货公司给出了几近一致的回复：闭店的外部原因包括网络电商对实体店的冲击，还有租金的上涨、员工成本的增加、竞争对手太多、整体经济形势不够好等；而内部原因则是商品结构未能满足周边消费者的需求。
目前百货行业的净利润平均水平在2%~3%。相比之下，国外同行的净利润都在5%以上。而10年前，我们的净利润可以达到8%~9%。据《瞭望东方周刊》报道， 在中国商业地产联盟秘书长王永平看来，百货业把日子不好过的责任统统推给电商，倒更像是职业经理人的自保。因为在大多数情况下，他们的倒下是因为竞争不过同行。在业内人士看来，传统百货既不拥有物业，也不掌控商品，这才是缺乏竞争力的一个根源。
“二房东”心有余力不足
百货和购物中心有很多不同，最重要的是经营方式的不同：统一管理、统一经营是百货公司的联营和自营模式总结，而统一管理、分散经营是购物中心租赁模式的概述。
百货公司是零售商，自己花钱进货，然后卖货；而购物中心则是商业地产商，盖好了铺面，再租给不同的品牌。开杂货铺和做房东，就是二者赚钱模式的不同——一个是赚取商品差价，一个是收房租。哪种钱好赚，似乎一目了然。
于是，百货公司从开发商手里租来经营场所，再将其分租给品牌商收取租金，按商户销售额以一定比例抽取扣点作为盈利来源。在将风险转嫁给品牌商的同时，百货公司也将商品的经营权、定价权拱手相让，最终成为坐收租金的“二房东”。
但在货品和渠道越来越丰富的时代，尤其是随着电子商务的出现，百货公司无法全面掌握顾客的资料，也难以及时把握消费需求的变化并进行品类的调整。百货公司也没有商品的定价权，在售后服务、营销策略、电商业务布局等方面也受到限制。
另觅出路 完善联营制
千店一面、同质化竞争还只是表面，既不拥有物业也不掌控商品，可能才是最苦难的事。百货公司开始了集体转型。百货公司有的改头换面，思考如何将联营制做得更好，有的则开始彻底向购物中心靠拢。
实行联营制的，正积极地和最流行的互联网“牵手”。京城西部的甘家口大厦今年就首次试水移动营销新手段，成为京城第一批转型“微店”的商场之一。所谓“微店”，就是顾客可以通过下载客户端软件，实现在手机上“逛店”。通过“可以挑款式、看价格，还可以查询和关注喜欢品牌的活动信息。对顾客来说，用手指逛街很轻松。对商场来说，其营销渠道从传统的报纸广告、海报延伸到了顾客手机上，既环保经济，又便捷精准。”甘家口大厦总经理韩建国表示。
银泰也与互联网公司愈来愈频繁地合作，宣布将接入百度旗下产品BaiduEye(智能眼镜)，还和支付宝联手推出了虚拟会员卡“银泰宝”，打通办卡、储值、支付的全链条。同时，银泰也支持微信支付。
但打通线上线下并非易事。银泰高调“牵手”阿里巴巴，万达与百度、腾讯合资发力O2O领域，目前也未见清晰的盈利模式。“在互联网时代，大家都在开展线上业务，所以我们也要开展”。据《中国商报》报道，当代商城信息部的相关负责人称，商场做网上商城的定位是作为对线下业务的补充，上线的产品并不多，所以并不指望其为企业带来多大的营收。
个性化定制
逛百货商场的消费者总感觉没什么可买的，店里有的网上都有。有报道称，晨曦百货北京东方广场某柜台一个月只卖了200元。
有的百货公司正在寻找自己的个性和标签。美国梅西百货旗下，有专门负责自有品牌和一些特许品牌设计、开发及市场推广的子公司，保证了梅西百货的商品不同于竞争对手。梅西百货董事长特里·兰格伦曾对媒体表示，在梅西，有46%的商品在别处无法买到。
在中国，也有百货公司正在走特色个性路线。比如一提到北京菜市口百货，就会想到珠宝经营。在华联、新世界等商场，已在进行小规模的“买手自营”尝试。所谓的“买手自营”模式，是指商场店家的“买手”一次性批量购进产品，进行自主销售，商场在成本和销售价格方面享有更多的自主权。在西方更为主流的是“买手自营”模式。在这种模式下，不仅能更好地控制成本，而且如果商场有好的“买手”，时尚触觉敏锐，能及时引进一些“潮牌”，就会对商场的人气和口碑有很大益处。
然而，洋百货的经验已经告诉百货人，追求个性有可能水土不服。巴黎老佛爷的定位是“轻奢”，其百货店内品牌多是首次引进中国的。按理说中国消费者应该感到新鲜。但对于多数顾客来说，服装不够大众，知名度不高而且价格不菲，这些因素使其销路并不理想。
华堂在北京门店经营模式上坚持日本的经营方式，注重采购自有品牌的商品。然而，消费者对于其自有品牌的认可度并不高，致消费者大量流失。英国马莎百货也是如此，虽然号称“优质英伦生活方式零售商”，但有媒体称马莎百货的服装略显老气，在快时尚方面又不敌ZARA和H&M。
