自2010年影市跨过百亿以来，银幕增速与票房就在年年刷新纪录，但极速前进的背后，观影人次和上座率的表现却远未有前两者如此强劲，细究经营效率指标的话，则更凸显出目前粗放型增长背后的隐忧——以单银幕票房产出为例，这五年几乎是连续下行，直到2014年才企稳回升。
不能从每一块银幕、每一张座位、每一平米上要票房、要营收、要利润的增长的话，仅通过产能的扩张获得形态上的规模化是很难持续经营的，万达电影院线股份有限公司总经理曾茂军在接受专访时告诉笔者，“中国有70%的影城是不挣钱的。”
万达作为国内院线老大，其增速与赚钱能力同样令人印象深刻。根据其2015年中报，万达院线上半年实现营业收入34.86亿元，比上年同期增长41%；归属于公司普通股股东的净利润为6.28亿元，按年增长50.49%。
下一步，万达院线准备怎么走？
出色的经营能力，还在收购扩张
以2012~2014这三年统计，万达院线单银幕票房产出在连续增长的同时亦是遥遥领先同业对手们。
根据万达院线2015上半年报显示，其单银幕产出为168.24万元，是2015年全国上半年单银幕产出77.13万元的2.2倍。与兄弟院线AMC相比呢？以2014年的相关数据统计，结果是毫不逊色，甚至还略胜一筹。根据北美第二大院线公司AMC（万达集团收购）的2014年财报显示，其2014年银幕数为4960块，较之万达多出了两倍，AMC的2014年单银幕产出合人民币227.31万元，较万达少了近13%。
万达院线的经营能力不言自明。2015年上半年万达院线按照其半年报显示，日赚350万元。
在大部分影院经营效率低下甚至难以为继的境况下，对一些影院、影投公司、地产商或是院线们输出万达的品牌和经营，令影院经营效率提高实现双方乃至多方共赢的局面，对于任何一个理性生意人而言都是必然选择。万达院线也已通过收购的方式开始展现其对于院线市场的“改造”野心。
2015年7月万达院线以10亿元购入世茂股份旗下15家公司（18座影院），收购标的2014年单银幕产出约为157万元，与万达的同指标相差近40%。外界有不少声音认为万达对世茂估值过高，在曾茂军看来有两点是这项收购交易的价值所在——
首先是，估值并不止于18家影院。“未来世茂所有的商业项目都属于万达影城，未来至少有三十到五十家，其实这个经营权他们也是给了我们非常优惠的价格。”
其次是，收购标的仍处于市场导入期，“他们大部分的店都是开业只有两到三年，现在还处于培育期。明年我们万达一年就可以让它实现盈利，而且盈利不小，从明年盈利状况来看，这个估值还是很低的。”曾茂军有信心凭借万达院线的经营能力，可以在明年令世茂的单影城产出至少提升50%，收入至少提高1.5倍。
当然，万达亦绝非到了可以安枕无忧的“霸主”之势，身后的追兵以及原本局外的互联网“野蛮人”都在紧紧盯住万达院线。万达必须在数量上保持足够的对抗能力，轻资产即是解决更快速地规模化扩张万达院线的一张牌。
“我们的轻资产和别人不太一样，我们是万达拿地、万达设计、万达建造、万达招商、万达经营，而且名字也叫万达广场，和现在没有任何区别，只是钱不是万达的钱，是从社会上通过基金众筹等方式募集来的，所以这个资产是属于基金或众筹人的。我们帮他经营，经营的结果我们分账。”曾茂军在接受笔者采访时“霸道”地阐释了这一颇有些令人不解的“轻资产”模式，上文所呈现的万达院线在影院经营方面的高效就是这一霸道模式的底气，而万达集团在商业地产方面建设和经营方面的高效则是这一霸道模式的实力基石——十年，令从小学生跳级成为“教授”的万达院线建立了自己标准化的一系列体系，并已具备输出的系统性价值。
万达院线的计划是到2016年影院数增加到260家——在未来一年半的时间里新增数量要达到过去十年总量的30%——“这个数量快速增加其实有两点。第一点是你的标准化体系要完整，万达用了10年的时间沉淀标准化管理。到了今天呢我们就可以快速地完成和复制了。第二个是好的合作伙伴。”曾茂军指的好的合作伙伴包括中信地产、华润系、世茂等国内知名的商业地产开发商。
而实现快速扩张的两个工具则是新建影城与资本收购。“明年我们新开万达广场店数第一次超过50家，在55家左右，有20多家都是轻资产的模式，后年可能只有两三家不是轻资产了，再往后就基本都是轻资产的模式了。”
包装“会员+”
万达想要推广的“会员+”则是以高净值用户引入行业内外的重量级合作伙伴，在产业的高度拉开与对手和觊觎者的实力差距。
据曾茂军介绍，今年上半年万达院线的会员总数已经超过4200万，是兄弟院线AMC的十倍，已是当然的全球最大的电影放映终端会员体系，而这些会员则是万达院线票房贡献的中坚力量，占到了整体票房的85%，每位持卡会员的平均年观影次数超过了6次，比人均观影次数最高的韩国（4.12）和美国（3.88）相比都高出许多。
在8月29日万达院线第200家店的开业庆典上，曾茂军宣布了万达院线的会员+战略。包括奥迪、小米、腾讯、招商银行、孩之宝等企业都加入到了这个加号的后面。凭借现有的4200万会员，万达院线联手这些关注高净值用户的合作伙伴，一起开发这座金矿。
以奥迪为例，万达院线将为奥迪车主提供影厅专座，另将提供三年免费观影等会员/用户福利。而小米则计划在万达院线内提供电影版限量的小米手环，“不是会员就买不到，”曾茂军介绍说，“小米的新品上市时只能在官网购买，而且很多都买不到（供不应求），但如果你是万达影城4星级以上的会员，我们在和小米合作推出新款的时候，你就可以通过会员渠道提前拿到。”
除此之外，万达院线的会员+战略里还有年底即将推出的网络电影院线。谁都知道，做视频网站是一个目前只烧钱，未来也不知道何时会盈利的生意，几家视频网站目前的竞争都不过是看谁能够扛到最后，在钱烧完之前烧死对手，或者就是烧死自己。
万达院线为何执意要往火坑里跳？
曾茂军告诉笔者，万达院线的网络电影院线只做分账片，不做买断片。那么，为什么其他视频网站大多都是买断电影的视频版权，而只有少量的影片是与片方共担风险分账的呢？
因为只有用户付费才能与合作方分账“付费”，如果都是免费观看，片方当然就只有卖断才能见到版权收益。用大量免费内容供养的用户去描绘未来的盈利之路——这是大部分视频网站仍然难以破解的悖论，在曾茂军看来，万达院线的商业模式和会员特点则当然地可以与那些有互联网基因的视频网站们背道而驰，并有望盈利。
曾茂军计划的销售方式是基于会员影院消费的延伸，譬如在2017年《速度与激情8》上映时，会员可以在购买电影票的同时额外付费一块钱就能看一部前作，“我们的基数很大，今年我们的票房就会在60个亿左右。明年的话，我们至少应该是做到80个亿以上。如果网络电影院线能够对此增加10%的销量，对我来讲就是增加了八九个亿，投入是值得的。”
强敌环伺
星美控股刚刚发布的半年报显示，截至2015年6月30日，星美旗下影院增至130家，拥有超过1,000块银幕。在不久前获得了百度1.5亿港元的入资后（百度持股1.59%），星美计划于本年底前，将旗下全国影院总数增至200家——万达院线在8月底刚刚开业其第200家的影城。
百度对星美的战略入股，是其在百度糯米O2O战略上的重要一环，与星美一样意图挑战本行业的第一——百度糯米期望通过其会员+的策略“亲近”各大院线公司，在电影票在线选座业务上挑落目前领先的美团猫眼。有意思的是，万达院线近日宣布的一项重要战略亦是叫做“会员+”。
阿里影业于今年5月出人意料地以8.3亿元全资收购了国内仅有的六张影院票务系统牌照之一的持有公司粤科软件，以更纵深地方式掘进到电影票业务，考虑到与淘宝电影的协同效用以及阿里影业所期望建设的“虚拟院线”，阿里影业至少在侧面正以曲线的方式搅动影院放映市场，对万达院线虽不构成威胁，但亦足以引起关注——而淘宝电影正通过前端连接影院、后端背靠阿里的电商版图渗入电影衍生品业务，与万达院线于8月底战略入股时光网20%股份的指向不谋而合，打通影院阵地和线上平台的O2O以期彻底激活电影衍生品市场。
2014年万达文化联合大地时代电影发行、广州金逸影视传媒、横店电影院线发起成立了五洲发行，在发行端意图通过合资联盟的方式掌握更大的市场控制力。一年后，2015年6月，上影股份联合浙江时代院线、江苏幸福蓝海院线、河南奥斯卡院线以及四川省电影公司一起组建“四海电影发行联盟”——“五湖四海”，针锋相对，不言而喻。
这些对手针对万达，一方面是战略上的虎视眈眈，另一方面也有战术上的近身肉搏。
十年前，万达院线初来乍到，却以猛虎下山之势在全行业大规模高薪挖角影院经理人才，令当时的诸多院线大佬们颇有微词甚至怨声载道——十年后，万达院线的老人们有些意外地发现自己正在遭遇来自对手们的高薪挖角。万达院线沈阳区总经理于世辉的“地盘”上就有一位负责团体业务的经理被某外资竞争对手以高价挖走并“抬”升至影院经理一职，据于世辉了解，该外资院线公司的勃勃雄心迫切需要万达院线的经营管理人才去快速地落地实现，这样的“被挖角”重演于当下的万达，其实更多的是对十岁的万达的一种“认证”。
轻资产与会员+是曾茂军治下的万达院线冲击新目标的一对王牌组合，当然也是应对竞争者们进犯的护城河。在扩张的速度上必须至少与对手同步才能保持住既有的优势，特别是在日渐崛起的三四线城市，这片广袤的蓝海市场如果仍然依赖重资产的模式去“占领”，无论是万达院线还是万达集团恐怕都已是心有余而力不足。轻资产的模式当然就是顺势而为，但仅靠万达的经营能力和品牌价值还不足以令精于计算的商业地产商们拥抱万达。
