万科9月10日中午内部发文，集团高级副总裁、成都区域总经理莫军申请提前退休，离任后，他将以外部合伙人身份，为万科的发展继续助力。
一位与莫军相熟人士透露，所谓“外部合伙人”，很有可能是指莫军即将创业的家装公司，万科也是股东之一。
有读者就此向笔者提出了特别有意思的问题：为什么出走万科的高管大部分的选择是创业，而出走中海的高管多是跳槽到另一家房企？
近些年，离开万科的高管总计八位，其中就有六位选择了直接创业。刘爱明和袁伯银则分别在入职过协信地产和红星美凯龙家居集团之后，也下海。反观中建、中海系，则清一色去了其他房企履新。
这算不算企业文化对职业经理人的基因改造？笔者就此约谈多位万科人、中海人以及行业猎头，得出以下三点结论：
1、万科人创意多，中海人偏执行。
中海是国企，更多的是培养员工的管控能力，在其位谋其职，发现新生事物的能力不强，缺少创新思维，只能在既定的模式下发挥。
一位中海朋友坦言：“这是企业制度的问题，我们的条条框框太多了，那些越过框框的思维总是被压抑着，压抑久了也就丧失那项功能了。”
笔者专访过既有中海标签又有万科标签的同创地产董事长杜晶，问及两位老东家的经历分别对其意味着什么，他是这样回答的：“在中海我学会了‘做事’，在万科我学会了‘做梦’。中海要求任何人、任何事都要扎扎实实，国企‘严格苛求、无私奉献’的工作作风对我影响至深，以至于我刚去万科那段时间，万科同事对我的评价是执行力过强！”
而在专访同样有着双重标签身份的新中城地产创始人刘爱明时，笔者抛出过一模一样的问题。“中海造就了我，刚毕业的我几乎一无所有，中海给了我一个非常好的平台。在中海你只要干活就一定能迅速地得到回报，价值观非常清晰。拼命工作-提拔-重用，不用搞关系。万科是一个有理想的企业，如果说在中海我学会了干活，在万科就让我体会到了梦想的力量。大家可能会觉得梦想是很虚无的东西，但是万科会让你觉得梦想不远。”刘爱明说。
杜晶的答案和刘爱明大同小异。万科鼓励员工去把梦里想的变成真实存在的，在主动求变的过程中，会找到意外的新生机会。跟投制度、合伙人制度、小草计划，都是开放式管理中的战略。
笔者与不少中海的朋友聊过跟投，他们对跟投很感兴趣，希望公司效仿。“但国企很闭塞，从下到上的声音传递不通畅，我们想什么领导根本不知道，内部至今没有提过任何类似跟投的计划。”
2、万科放权一线，中海总部管控强。
万科放权，一线老总独立开创事业能力强，各城际公司都是一方诸侯。中海集权，各城际公司只是一方将领。“乱世”下，诸侯自立门户简单，将领跳槽还是将领。
授权如万科的很少，不仅中海，万达、华润、保利等都是总部管控。从2015年开始，万科四大区域本部已不再是总部派出的管理机构，变成了承担经营管理责任的事业部。郁亮说，把将金字塔压扁，追求更平台化，就必须把更多的自主权往一线放。
而在2014年，中海组织架构大改革，则是转向总部集权的垂直管理模式。即把公司分为三大块，销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。
3、钱。
中海某高管表示：“你这个问题没有别的原因，唯一的原因就是钱！万科高层有钱，所以出去创业了。我们不创业，因为我们没钱！”
万科高管的薪资则是多劳多得，比如利润丰厚的深圳公司，据了解，该公司总经理周彤的收入比郁亮、张纪文还高。
