商业精神的本质是契约和诚信。让人好奇的是，如果抛弃合同只信守契约到底能走多远？
麦当劳传说中的“握手合同”试图通过契约而非合同维系供应链的稳定。在福喜事件等背信契约的阴影下，该如何维系生态链的共生？
在雷·克洛克(Ray Kroc)最早创立麦当劳的时候，他意图创立一个现代管理模式的公司，和供货商的关系却采取了古老的商业契约模式。那就是不签订合同。
至少麦当劳在发展早期其和全球供应商之间都没有商业合同。供应商与麦当劳都是“握手是朋友”。就是麦当劳所谓的“握手合同”。
这基于克洛克的理念“麦当劳是和人而不是公司建立关系。”对合同的轻视，对信义的看重，似乎是麦当劳独特的文化特质。
麦当劳用这种没有合同的契约关系常年维系了几大主要供应商的合作。麦当劳主要的食品原材料供应商包括：世界著名的冷冻薯条生产商——美国辛普劳公司是麦当劳在中国最大的薯条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳在中国最大的面包供应商。另外，夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从麦当劳创立至今已有30多年合作史。
当然，麦当劳在这几大合作伙伴之下还有更多的供应商体系。如在中国有超过50家供应商。
契约关系是不是稳定，可以看看麦当劳和几大主要供应商关系的维系。麦当劳的几大全球供应商对其可谓忠心耿耿。如夏晖公司自麦当劳创立至今不离不弃。20世纪90年代，夏晖在东南亚某国追随麦当劳建配送中心，但该国发生骚乱夏晖巨额投资打水漂，最后这笔损失是麦当劳支付的。
在怡斯宝特初到欧洲建厂之际，遭遇财务紧张。是麦当劳出面去说服当地银行和提供担保贷款给怡斯宝特的。
麦当劳在中国开设第一家餐厅是1990年，而他的“粮草商”则先行进入中国布局。1983年，麦当劳的全球供应商开始到中国投资建工厂和农场；1988年，土豆供应商辛普劳首先进入内蒙古，考察当地的气候、土壤和环境，为麦当劳本土化做铺垫。
让供应商紧紧追随的最根本的原因是克洛克的理念：“只有一个方法可以培养供应商对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。”
麦当劳供应商的财务数据对麦当劳完全透明。麦当劳根据供应商的财务数据制订给予供应商的优惠措施，以保证其合理赢利。
克洛克曾经对供应商说：“好好与我们合作，不要作假，将来你们就会有很多生意可做，我们不会只因为一两分钱，便轻易撤换供应商的。”
麦当劳在全球终端复制的成功，一方面是其运营的商业环境复制的成功，也是其供应链体系的成功复制。
老昙曾在麦当劳的活动上遇到了其全球供应商，但他们无意回答这样的问题“如果遇到纠纷，因为没有合同是否要靠谈判来解决？”
他们说从未遇到这种情况。麦当劳与全球供应商的长期合作中，这种磨合和淘汰的过程在20年前就解决了。
这似乎就没法解释“上海福喜”事件。终究会有企业因为利益、或者管控不严背信契约。麦当劳一定在很无奈的情况下更换了上海福喜。
老昙在2015年7月份专访麦当劳中国区总裁张家茵的时候，她说现在麦当劳也是有商业合同的。
“握手合同”演化至今已有很详细的具体而严格的量化标准，可以看到，随着时间的演进，契约变得具体了。
比如麦当劳会把建立契约关系放在资格删选之后。要求供应商具备硬件和软件的标准才能和麦当劳一起玩。其中硬件条件：必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证等；软件条件：诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康等。
目前，许多食品巨头和餐饮巨头控制供应商的一大法宝就是制定严格的合同条款。但一定程度上，合同最后成了追责的证据，而非忠诚和产品安全的绝对保证。标准是有形的，契约是无形的。从这个角度看，麦当劳的“握手合同”实在是对商业信义甚至是人性的考验！
