国美，作为中国零售商第一阵营的企业，近一年动作频频，最新的受关注焦点是，国美电器7月26日在港交所发布公告，拟收购控股股东黄光裕全资拥有的艺伟发展有限公司的全部发行股本，即控股股东将非上市零售网络和供应链资产全部注入上市公司。
在此之前，国美进行了一系列的组织架构的调整，又于近日宣布国美在线换帅，由国美集团高级副总裁李俊涛接手牟贵先担任国美在线CEO一职。
在国美深耕26年的李俊涛，原先负责国美采销业务。作为一个此前上千亿盘子的操盘手，李俊涛操盘国美在线被视为国美对线上业务的进一步重视。
就在国美对自身组织架构以及线上线下业务进行整合升级的当口，国内零售格局也在经历着剧变，一方面是线下零售企业加速互联网化，另一方面是线上互联网企业对线下店铺及物流网络的进一步重视。阿里与苏宁的联姻给线上线下融合跨界进一步的想象空间，也使得整个零售行业竞争格局发生变化。
在竞争格局的变化中，国美越发看清了自己的优势，其战略定位更加清晰，围绕着用户这个关键点的线上线下布局思路也更加明确。国美需要迎来一场零售行业的“诺曼底登陆”。为此，国美打响了“三大战役”
移动之战：抢占用户社交红利
目前，互联网巨头们战略思路已经不在于单一的产品，而在于整个生态体系的建设。国美作为零售巨头，身处移动互联网的变革期，在移动端的布局也秉承着生态的思路。
国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃在接受媒体采访时指出：随着移动互联网的快速发展，智能手机已经成为公众获取信息最主要的渠道，同时也成为消费者购物最主要的消费场景之一，从移动端快速飙升的销售额便可见一斑，不仅如此，伴随着智能家电、家居的快速推进，未来智能手机将成为消费者日常生活的核心触点，抢占手机屏幕是国美打造生态圈的关键所在。
怎么才能抢占手机屏幕，怎么才能围绕着自身的零售优势，利用社交红利开辟移动端的渠道?
国美电器总裁王俊洲表示，地面店最大的优势是人与人之间的沟通，比如，国美在某个店铺做活动，一些顾客很愿意和店员交流，在交流的过程中，顾客感觉交流得很亲切，对店员产生了信任，有的甚至和店员成为朋友，互加微信。虽然最初这个顾客从店员这里只买过一台空调，但成为朋友之后，可能买电视、买手机都会找该店员。这就是社交的价值，而这个价值远大于广告的价值和感染力。
基于线下优势而来的社交价值，国美在今年3月就开始了10万微店计划，方式是，国美的门店员工成为这些微店的店主，除了需要在国美推荐的产品清单里选择部分产品在朋友圈进行售卖外，也可以在国美在线挑选自己感兴趣的商品推荐给朋友。
王俊洲在盘点国美微店的运营时指出，国美在移动端的布局更多的是为了适应用户消费习惯和需求的变化，最初，国美做移动微店，并没有销量的考核，而是希望员工与顾客之间建立一个紧密的沟通机会，国美的微店不是要做成广告平台，否则会被朋友圈屏蔽。王俊洲表示，在这个过程中，国美微店秉承了两个原则，第一个原则是，要求员工微店给顾客提供的东西是有价值的，第二个原则是，充分尊重员工的个性化，比如有些员工是手机发烧友，喜欢卖手机，而有些员工则对电视有研究，喜欢卖电视。在国美提供的可被选择的产品当中，有很多员工选择松下美容仪，这是一个在女性朋友之间很容易靠分享和口碑实现售卖的产品。
微店是去中心化的战略，也是可以利用线下资源和社交红利最好的方式。在这个实践的过程中，国美更加了解了用户的需求，用户的消费场景，对于O2O的理解更加深刻。
国美电器首席财务官方巍指出，目前，90后甚至更新一代的消费者，他们是在线上和线下自由穿行的一群人，他们可以在网上与朋友做交互，也可以当面交互，在这群新一代消费者的意识里，所谓的线上和线下并不是割裂和分离的，从渠道角度来说，他们并不会直观地评价购物这件事是实体店好还是网上更好，而是哪里更方便去哪里。同时，实体店和网店是相互打通的。
“现在O2O，链条变得隐形了，比如，用户搜方圆三公里以内的提供送货上门的花店，实际上用户搜索的过程就变成了集搜索、购买、送货于一体的全程消费过程。这就是社区O2O所形成链条，所以可以看到从大平台的O2O，向社区O2O，细胞的O2O开始扩展。”方巍指出，微店及社区O2O由国美供应链平台支撑，主要是采购和售后服务方面的支撑，包括商品跟服务。当O2O延伸至社区，由于国美门店遍布全国，门店实质上是国美社区O2O轴心点，每个门店都将成为配送和配发的O2O服务站。
而这种从微店扩展到O2O的布局，说明国美在移动端战略背后实际上的移动生态的布局，而不是简单地卖电器。
