究竟万达执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。有人说说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，现在人才竞争这么激烈，不可能能靠抽鞭子呢？让所有人甘心情愿的为企业奋斗，这是很难的事情，完全靠军事化管理，人早就跑没了。
《下面是王健林解密万达执行力的实录全文》
讲万达的执行力。我想讲四个方面的特点第一个是万达执行力强，第二是形成执行文化，第三是执行管理模式，第四是科技保障执行。
第一个方面，说到做到。
我们会在开工的时候，就确定开业时间。无论是所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等。
开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商业年会，在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。
大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布呢?不是给自己套绳索吗?
这是源于一种换位思考，如果说我告诉别人五一或者是十一，或者是春节开业，这个商家准备的物料、人数是完全不同的。商业的利润也不是那么高的。
比如说我说五一开业，他的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，我要十一了。尽管产品上没有太大的损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。
所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。
这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分之百全部开业。从事不动产16年来，我们所有项目无一延期。
第二个方面，算到拿到。
房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，不是生产茶杯，不可能一分钟就多少个。
不动产的生产周期像我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。两年的话，从谈判到拿地周期更长，这么长的生产周期，它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。
很简单，因为在北方卖的好，在南方不一定卖的动。南方人喜欢吃的一种产品，到北方可能就没有人吃。他不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的。
而且差不多的企业从开工到竣工决算，很难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。
而万达这么多年来，可以这么说，所有不动产项目，差不多有100多个项目，包括广场、酒店所有的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。
或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。
怎么样算到拿到呢？这是有很多功夫的，时间关系我无法讲的太长。核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。
第一条原则，以身作则。
这个不要说民营企业当中，按哪怕是在我党也很难做到，很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长，我的性格形成时间是在部队对过的，所以深深的在我身上烙上这种烙印。
到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。
多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。
我为什么这样做呢?我希望我的人才来了之后，不要让他感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。
现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是多自己的花销。虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。
