论起万达在商业地产的地位，无疑可以用“帝国”来形容。
自2005年万达开发首个万达广场（相关干货）至今，伴随着地产界的迅猛发展，在王健林带领下的万达，其旗下的业务开始不断“攻城略地”，连续9年保持着30%的增速。
短短十年间，“万达速度”让万达迅速成为一个“庞然大物”，在全国超过110个城市开发了万达广场109个（已开业），总资产高达5341亿元。
“不创新，毋宁死。”在王健林看来，地产行业是一个阶段性行业，不会永久兴盛，如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性，及早布局，做文化、做旅游、做零售。
日前在万达集团的年会上，万达董事长王健林亦抛出了万达第四次转型的信号。相比于1993年，万达从地方到全国的第一次转型，2000年由住宅到商业地产的第二次转型，以及2006年进军文化旅游地产，发展为综合类企业的第三次转型，这次转型意义显得尤为重大。
王健林称，万达此次转型分为两方面，从空间上看是从中国企业转型为跨国企业；从内容上看，是从以房地产为主的企业转型为以服务业为主的企业，包括万达和万达商业地产的转型。
万达将逐步告别房地产业，力推“轻资产”模式成了万达此次转型的核心。
过去的万达成功依靠的是“重资产”模式，即所谓的城市综合体，建一个万达广场，旁边配建一些公寓、写字楼、商铺用来销售，通过房地产销售产生的现金流来养活万达广场。而转型以后，新建万达广场，万达只负责万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统和电子商务，投资由别人出，资产也归投资者。
在王健林看来，这种模式没有房地产销售，是准金融投资行为，万达与投资方从净租金收益中分成，靠租金获得收入，可不受市场波动的影响，令收入趋于平稳。“未来万达的目标是提升租金净利占比，3年内将租金占净利润的比重提升至超过50%。”
据透露，万达商业如今已和嘉实基金、快钱公司、光大安石和四川信托签署透支协议，并且和海内外多家投行、保险和基金洽谈，万达从此正式走上“轻重并举”的道路。
王健林表示，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。
对于地产界来讲，昔日跑马圈地的时代已渐渐日薄西山，一味追求规模的增长如今已没有多大意义，转型已成为摆在房企面前无法规避的选择题，万达亦无例外。
在为民不动产智库负责人蔡为民看来，万达此次的转型实在是无奈而又必然的选择，如果不转型，万达目前的财务状况已经难以维持其高速发展的需求。
不同于住宅，商业地产的回报周期一般比较长。此前的万达，为了能维持快速的规模增长，采取的万达模式也异于很多“以持有物业为主”的商业地产。所谓的万达模式，更多的是指万达通过物业销售来维持现金流开发的“以售养租”的模式。
换句话说，便是万达通过自身的资源与品牌优势去以较低的价格去获取土地，借助万达广场和配套的商业，通过土地的快速升值将可售物业高价销售，获取高昂收益，回笼资金反哺商业。王健林曾表示：“我们获得土地的成本比其他企业要便宜得很多，至少便宜一半。”
这就导致了万达商业对于物业销售的依赖性极强，2011-2013年，万达商业地产的营业收入分别是508亿、591亿和868亿元，其中绝大部分来自房产开发和销售，而不是物业租赁和管理。据万达最新发布的数据显示，2014年全年万达商业地产合同收入1827.3亿元，其中房地产合同收入1601.5亿元，占比近九成，比重之高可想而知。
另外，万达要求每个项目争取土地收购后18个月内完工，24个月内运营。
万达模式的“快”，也注定万达在招商依托于万达商业地产的物业优势，万达旗下的如万达院线、万达百货、北京大歌星KTV等业务也得到了急速的膨胀。
如今，新常态下，随着商业地产的过剩，以及物业销售速度和价格的增速减缓，以及土地价格的不断攀高，昔日低价拿地的机会也越来越少。万达的优势正在逐步丧失。
与此同比，万达每年的支出也呈现出一个不利的趋势。
从销售费用率看，2011-2014年上半年，相比于万科、华润、世茂等巨头皆处于2%-4%的区间，过去，万达商业地产的平均销售费用率在5%以上，2014年上半年甚至飙至9%。从管理费用率看，2011-2013年，万达商业地产的管理费用率为6%左右，一直处于行业高位。
“对万达而言，目前拿地的成本已经在增加，同时企业的规模增大后，整个管控成本也在加大。而通过轻资产的模式，能够降低资金投入的成本，并且能够获得和别的优秀地产基金公司的合作。”房地产评论员严跃进告诉时代周报记者，轻资产模式，是否能够顺利持续下去，还需要时间的检验。“转型背后，未来是否会侵蚀万达的品牌力，也是需要提防的一个风险。”
“投资者要看到项目的可持续盈利性才会投资，万达广场等商业地产运营能否保证运营效益是一个挑战。”中投顾问房地产研究院殷旭飞告诉时代周报记者，万达虽然品牌声誉高，但是各地影响因素不一，仍然面临不小的风险与挑战。
