回顾融创最近几次收购，无论是是收购绿城、佳兆业这样的不成功的案例，还是其他的局部收购情况，融创的一贯做法就是，当收购还没有正式开始，当地市场尤其是被收购的房企已经闻到融创的“杀气”了，也就是“人未到，杀气已来”。
近两年来，尤其是2015年以来，融创收购动作频繁，比如对绿城、佳兆业、中渝置地、天朗、雨润等企业的收购，其中也有融绿平台之争，这中间的合作与并购掺杂着成与败，也有激情与无奈。
市场布局选择关键词：挑肥拣瘦
从融创现有布局城市来看，“挑肥拣瘦”成为其布局战略的核心关键词。
选择基本面良好的城市优先布局：比如北上广深一线城市，已经在北京上海安营扎寨，广州和深圳也觊觎许久，如果不是收购佳兆业失败，融创就已完美布局四个一线城市了。此外，南京市场基本面表现也不错，融创今年已经通过招牌挂首次进入南京市场，并且通过收购天朗的项目加码布局南京楼市。从未来城市布局方向来看，合肥、南昌等城市基本面没有问题，融创必然会择机进入。
选择市场容量大的市场收购优质项目：比如武汉、成都、重庆这样的城市，尽管从楼市基本面来看，这两个城市都有去库存压力，但是，这些城市年均住宅销售量都在1000万平方米以上，甚至武汉去年销售面积达到1800万平方米，成为全国市场销售量最大的城市。在这些城市，对于融创来讲，有市场布局的大机会，融创可以在这些城市发挥其营销和执行的优势，不容置疑，在这样的城市里照样可以跑出量来，做出优秀的业绩。
选择改善需求特征明显的市场进入：从融创产品线来看，偏改善的项目较多，因此，改善型产品需求较大的城市，比如一线城市等势必成为其布局的优先选择，另外，市场价格弹性空间较大的城市，比如市场均价在每平方米1万元以上，尤其是1.5万元以上的城市，也比较适合融创这样的产品，比如南京、天津这样的城市。
项目并购选择关键词：现金流
融创是现金流导向非常明确的一个企业，从并购的项目对象来看，以现金流导向也就比较好理解。
也就是说，每一个并购项目马上就可以进入销售状态(净地的话5-6个月后就可以达到预售条件，或者是项目已经动工但项目本身品质无大碍的项目)，马上就可以产生现金流，这样，融创在并购过程中其实只需要支付并购的首付款就可以，其余几期的款项完全可以通过销售现金流覆盖掉。这样，融创的资金成本压力也会较低，也会比较快的做出销售业绩。
市场占有率关键词：狼的速度
一旦布局一个新的市场，三年内市场占有率势必会达到TOP3，甚至单算住宅市场，市场占有率一定达到第一。比如北京、上海等市场均为如此。
以上海市场为例，从2014年上海商品住宅市场格局来看，已经形成融绿、万科、绿地三强争霸的市场格局，绿地已经失去了上海商品住宅市场的头把交椅。而融绿就像一匹黑马，2012年以来，在短短的2年左右的时间里就冲上了2013年商品住宅销售金额第三名，2014年势头更是表现为“狼的速度”。
同策咨询研究部数据显示，2014年1-12月，融绿以174.80亿元荣登上海商品住宅销售金额榜首，并且排名第二第三的万科、绿地销售金额分别为148.74亿、135.93亿，已经暂时落后融绿。
今年上半年，融创和绿城(融绿平台)“分手”后，融创上海更是突飞猛进，以51.08亿元的销售金额，荣获商品住宅市场销售金额的第三位置。
并购对象变化关键词：从整体收购到局部收购
仔细观察孙宏斌最近几次的收购手法，其实已经开始有所变化。比如融创对于天朗、中渝置地等房企的收购并不是全盘通吃，已经和此前收购绿城佳兆业不一样了。同样，和雨润地产的合作也有可能仅仅局限于好的项目，不会整体收购。
话说回来，和大的房企玩，的确有困难，比如绿城佳兆业这样的房企，再加上背后有中交的介入，地方政府的介入，这也让融创吃不消。与其收购大的房企不成功，还不如选择小一些的房企，这样对于融创来讲才会更加强势，也会增加成功的概率。
事实上，早在8月25日举行的中期业绩会上，孙宏斌已经明确表示，“以我们对绿城和佳兆业的经验，我们整包去做的可能性会比较小了，我们宁愿谈一个项目，谈一个城市，要整体弄的话，我们觉得是很累的，而且效率很低的，最后的效果也不一定好，我们宁愿选两三个城市。”
如今，融创的收购策略确实已经开始变化了，从整体收购到局部收购，这样思路的转变也在孙宏斌今年以来的三笔收购(中渝置地、天朗、雨润)中得以体现。
并购气场关键词：人未到，杀气已来
回顾融创最近几次收购，无论是是收购绿城、佳兆业这样的不成功的案例，还是其他的局部收购情况，融创的一贯做法就是，当收购还没有正式开始，当地市场尤其是被收购的房企已经闻到融创的“杀气”了，也就是“人未到，杀气已来”。这也难怪，无论是绿城也好，佳兆业也罢，很难适应这样的做法，尤其是老员工会倍感压力，于是，这些企业(绿城、佳兆业)的旧部会联合被融创压榨的员工卷土重来，这样最终导致收购失败。
从正面的角度来看，“人未到，杀气已来”会使融创在收购之后更加具有主动权，尤其是后面局部的企业，融创势必会起到主导作用，以此保证后期营销顺利执行，保证项目顺利实现现金流快速回笼。
并购协议签署之后，融创一般的做法是核心高管团队由融创外派，并且对现有公司内人员进行统一面试，无论是中高层还是普通员工，不合格就辞退。这样留下的基本都是富有战斗力的精英，从今后项目执行的角度来看，阻力也会小很多。
对于收购的项目来看，也会进行坚决的调整，保证项目很快产生现金流。比如融创收购绿城之后，针对部分问题项目开始跌价销售，快速处置一些问题项目，这其中当然也引起老业主的反对，也引起宋文平的注意。但不管怎么说，这就是孙宏斌的风格。
对于一些优质项目来说，融创也不会像绿城那样慢慢销售。比如上海绿城玫瑰园这样的优质项目，融创接手之后，对这个项目很快启动销售，并且成为2013年全国独栋别墅销售金额冠军，对融创贡献了不少现金流。
“管退式”收购：别人退了，其实也保护了自己
从收购的结果来看，融创收购绿城、佳兆业均以失败告终，孙宏斌也自嘲他是“管退式”收购。笔者认为，融创的“管退式”收购，虽然绿城佳兆业退了收购失败了，但是，对于融创来讲也保护了自己。
从绿城和佳兆业的市场布局来看，这么大规模的公司当中的项目并不是所有项目都是融创想要的，整体收购过程中势必有风险，更何况这两家企业当时本身现金流就面临较大的问题，融创的介入更应该小心翼翼。因此，管退的条款其实也是对自己的最大保护，换句话说，万一并购之后绿城和佳兆业难以起死回生，融创照样可以毁约，停止收购动作，以尽可能尽快减少并购这么大规模企业过程中的风险。
当然，融创的“管退式”收购也让它在今年市场上行期丧失了快速布局全国化的市场机会，鉴于此，我们也发现，在融创后续进行的局部收购过程中，也格外严谨，开始设计一些排他性条款，确保一些优质项目的收购成功，保证企业的布局战略顺利执行。
