10月21日，随着互联网和智能设备的发展，人们的购物习惯也在悄然变化。可纠结也来了，既要电商的便捷，又想对自己心仪的商品眼见为实，这要如何解决呢？沃尔玛公司全球总裁兼首席执行官董明伦在接受光明日报记者专访时表示：沃尔玛将会用“实体和电商‘两条腿’走路”，在加大对电商投资的同时，也会继续投资实体店。
沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦
据了解，沃尔玛在不久前全资控股了电商公司1号店。董明伦表示，沃尔玛将为1号店提供丰富的商品种类，1号店也将丰富沃尔玛的销售形式，为顾客提供更加便捷的购物体验。董明伦同时也说道，未来3年内沃尔玛将在中国新增115家门店，“对实体和电商的投资并不矛盾，因为顾客希望这两种服务都可以享受到”。
据了解，自1996年沃尔玛进入中国市场以来，目前在中国已有420家门店。董明伦表示，他非常看好沃尔玛在中国的发展前景，将继续加大在中国的投资。
专访如下：
董明伦：首先，简单的给大家介绍一些背景信息。我从1993年的时候就会经常来中国出差，当时我在沃尔玛负责采购方面的业务。我也非常清楚的记得，1996年，我们在深圳开设中国第一家门店的时候那种激动人心的场面，顾客都非常喜欢我们店里的烤鸡、甜甜圈和其他一些商品。
自从1996年沃尔玛进入中国市场以来，在近20年的时间里，我们取得了很多令人振奋的成绩。我们目前在中国有420家门店，我们的山姆会员商店发展得非常成功，我们近期还全资控股总部设在上海的电子商务公司1号店，我觉得沃尔玛正处在中国市场充满发展机遇的时刻。我们昨天（10月20日）在上海和1号店的同事沟通，探讨未来如何有效整合沃尔玛大卖场以及山姆会员店的门店资源，共同推进电子商务业务进一步发展。上周（美国时间10月14日），我们在纽约举行沃尔玛投资人大会，我们宣布沃尔玛全球两个重要的市场，一个是美国，另一个是中国。沃尔玛在全球28个国家设有门店，我们尤其看重美国和中国这两个市场。我们在美国和中国的发展战略有相似的地方。在这两个市场上，顾客都希望用新的更便利的方式去购物。现在的顾客运用信息和科技的方式都跟以前不一样，我们也觉得这是我们业务转型，为未来发展做更好准备的很好的时机。在美国，我们在业务发展方面有一些优势和长处，我们也会借鉴并将其运用到中国市场。相信凭借着丰富的零售经验，我们在中国的发展将会有很大的潜力。我们的优势在于我们的供应链、网络、人才，还有我们的文化。我们的公司从成立之初以来一直有一个使命，就是帮顾客省钱、让他们生活得更好，我们未来也会继续为实现这个使命而努力。我们也要运用自身独特的规模优势，去做对社会更有益的事情，比如社会和环境的可持续发展，这就是我们非常关注的重点。在中国，也包括在全球的其他市场，沃尔玛都非常关注节能减排、减少废物以及使用可持续发展的能源，这个是我们未来会一直坚持下去的方向。
记者：在今年最新出炉的世界500强榜单，沃尔玛仍是全球营业收入最高的公司，同时也以成功的低价策略闻名。在中国市场如何复制这个成功的价格策略？
董明伦：顾客普遍关注商品价值。在中国，顾客还非常关注商品品质、食品安全和是否正品。商品价格非常重要，但是只做到价格优势还是不够的，需要有高品质的商品和好的服务，这几样是要兼顾的。我们实体店的发展和电子商务的发展同时也需要兼顾、“两条腿”走路，不能只关注其中的一项。
记者：价格对于消费者非常重要，现在手机和电脑上有很多比价软件，消费者如果发现有价格更便宜的地方，就可能会去。这对于沃尔玛来说是不是一个机会点？
董明伦：我觉得，现在顾客对于信息技术的运用提供了新的发展机遇。我们知道顾客不仅想在购物的时候省钱，同样也想省时。因此，我们希望沃尔玛能够成为第一家大型的、提供无缝联接购物体验的零售商。现在的顾客可能还会比较明确地去思考，是希望送货上门，还是去门店取货，或者亲自去实体店购物。对于不同的购物方式，他们会有比较明确的偏好。但是在未来，顾客也许就不需要那么明确的意识到这当中的差别。我们未来会增加在线的商品品类，扩充实体门店的商品品类，顾客只需要知道在沃尔玛买东西，就一定能够买到自己想买的商品，而且这些商品一定是正品、品质可信赖的，同时价格也非常好。顾客可以根据当下的实际需求，决定以什么方式去购物，比如希望送货到家还是去门店取货。我们送货业务最成熟的市场在英国，我们在当地已经有15年的商品送货服务。我们会在门店附近的停车场提供提货服务，这样顾客不需要进到门店就可以拿到购买的商品。目前我们送货到家和自提货服务的业务量都有上升，但实际上90x25的销售还是来自实体店。我们知道，顾客希望有多种多样的选择。在未来要赢得顾客，我们的战略应该是提供全渠道的购物体验，而不仅仅局限于O2O。
记者：顾客都会关心商品价格，除了价格因素，中美顾客有什么不同之处？
董明伦：中国和美国市场、中国和美国消费者之间有相同之处，也有明确的区别，譬如大家对于食品安全的关注度不太一样。中国消费者很看重商品质量，对于沃尔玛而言，通过我们在确保品质方面的努力以及自有品牌商品去赢得顾客的信任是非常重要的。同时，通过我们与优质供应商的共赢合作来赢得顾客的信任也是非常重要的。
记者：沃尔玛在中国很多省市都有门店，全国各地也有一些当地的本土零售企业，沃尔玛如何在中国的零售行业发展中脱颖而出呢？
董明伦：沃尔玛在中国很多省市开设门店，我们也在美国各地开设很多门店。零售商的发展不能只局限于某一个区域，我们在各地发展的时候，会根据当地顾客的喜好与习惯去调整门店提供的商品。食品就是一个很明显的例子，中国南北方的饮食习惯有着较大的差异，我本人观察到这个特点，我们的采购也会根据这些特点去调整我们各地的商品品类。
记者：商品本土化是如何更好地融入当地发展的一个例子，沃尔玛在美国市场和其他国际市场有没有类似的经验？
董明伦：很多国家存在这种区域性的差异。一个公司的供应链网络和商业模式在每个市场都可以通用，但是在各个地区，都需要根据当地顾客的喜好和消费习惯去调整商品品类的组合。有一个例子，我们在美国有一家门店，周边居住着很多拉美裔人，例如墨西哥人，我们会提供他们喜欢的商品，但很可能5-10英里不远外的另一家店提供的商品品类又不太一样，因为那里住的人群特点又不一样。我们的采购会根据门店所在区域的顾客喜好和消费习惯去调整销售的商品。
还有一些更有意思的事。去年我们来中国的时候，在一家山姆会员商店发现店里的同事在教会员如何做鳄梨酱。鳄梨酱原本是墨西哥人和南美人非常喜欢的一种果酱，当地人用牛油果、番茄和洋葱做出来，用来蘸玉米片或者搭配啤酒食用。我们现场不仅推荐鳄梨酱给会员，也推荐了一款啤酒，中国会员觉得这种酱很有意思，也很新鲜，不少人买回去试。之后我们去了墨西哥，发现在墨西哥大卖场，食品业务增长最快的业务之一是寿司。现在的世界确实是一个全球化的地球村，顾客很喜欢新奇的商品，对于新商品都非常好奇，所以他们觉得去店里买东西是很好玩的体验。
记者：沃尔玛今年7月全资控股1号店，在电商方面今后有何计划？
董明伦：今年7月，沃尔玛全资控股1号店，我们非常期待1号店未来的发展。未来，1号店有机会进一步扩张市场覆盖率，丰富商品种类。我们也期待着能够把我们的实体店和电商业务更好地结合起来，为顾客提供无缝联接的购物体验。新开一家实体店的过程，往往是要花很长的时间，电商的发展速度相对而言会快很多。
记者：1号店受到市场的高度认可，沃尔玛的供应链经验闻名全球。1号店将如何与沃尔玛进行供应链合作？
董明伦：这周我们在上海讨论供应链合作的发展机会。沃尔玛在全球各地有非常丰富的采购资源，1号店可以更充分地利用这些资源。1号店是一个非常强有力的品牌，顾客口碑很好。几个月前我来中国的时候，有机会跟1号店的同事一起去给顾客送货。出乎我意料的是，送货上门的时候，顾客并没有想要开箱检查。我知道中国消费者都非常在乎商品是否正品，因此以为顾客会打开这些商品的包装检查一下，然后再签收。但是1号店的顾客告诉我们，他相信1号店的品牌，也相信我们的送货员。对于1号店来说，他们将借助沃尔玛的采购资源去更好地服务顾客。现在1号店正式成为沃尔玛大家庭的一员，能够利用好沃尔玛更丰富的、互为补充的商品资源。我们对1号店的投资感到很满意，也希望未来会发展得更好。
记者：美国时间10月14日，沃尔玛宣布未来3年的战略投资计划，引起全球关注，您如何解读这一投资计划？
董明伦：美国时间10月14日，我们对外宣布沃尔玛几项重大的投资计划。今明两年，我们会在人才方面投资27亿美元，这是在我们常规的投入基础上额外增加的投资。之前我们宣布过，要增加员工工资，把时薪增加到10美元，这部分的投资额是15亿美元。除了对人才的投资之外，我们也会对世界各地的电子商务业务发展进行投资。因此，我们现在主要关注的投资点就是人才和电子商务。我们必须适时变化调整，这样才能够保证在长远的未来，例如下一个50年还是能够继续获得成功。我们要用不同的方式去运用我们的供应链资源，我们要加强在数字化业务方面的能力，我们也要用新的方式去做数据分析。我们宣布这两项重大的投资后，我们的股价受到影响，我们预期在未来两三年之后的营业收入将会有进一步的增加。但是有一些投资人，可能更在乎眼前的这一个季度，或者是明年的收益，而不会考虑未来三、五年的发展。但是我们必须着眼于更长远的发展，我们也愿意去做这样的投资，让我们对未来的发展做好准备，即便是这样做可能会带来一些短期的压力。其实我们现在的战略是进攻，不是防守。我情愿现在快速行动，而不愿意稍后再赶上。
记者：沃尔玛一边开实体新店，一边投资电子商务，如何更好地平衡这两者的发展？
董明伦：今年4月，我们在中国宣布未来3年将新增115家门店，要大力发展电子商务，同时兼顾对实体和电商的投资，因为顾客都希望可以享受到这两种服务，我们也愿意提供这两种服务。沃尔玛是一家规模非常大的公司，2015财年（2014年2月1日-2015年1月31日）净销售金额达到4800多亿美元，因此发展肯定不能只局限于一种方式。我们在上一周的投资人大会上表示，未来3年的年销售净增长率预期能达到3x25-4x25的增长，意味着450亿-600亿美元的总增长。这些收益率的增长是未来3年的预期，相当于是去年Netflix（网飞）、eBay、全食超市和星巴克所有收入加起来的总和。我们知道顾客还是愿意去沃尔玛和山姆会员店的实体店购物，与此同时，顾客也希望能够享受到电子商务的便利服务。通过我们实体和电商“两条腿”走路，把两者的优势结合起来，可以更好地去服务顾客。我们的实体店离我们顾客距离较近，我们可以实现当日送达。在线上购买了我们的商品，如果不满意的话，也可以拿到门店退货，我们有很多种方式把我们的优势结合起来。上周末，我跟我的小孩吃午饭的时候，他说他很喜欢一种日本的糖果，叫Hi-Chew，他问沃尔玛有卖这种糖果吗？我觉得沃尔玛日本的门店应该有卖，不知道美国的门店能不能立刻买得到。我用沃尔玛App去搜索，结果发现我们家附近的门店就有卖，而且还告诉我们这个糖果在店里的哪个货架上。我们吃完午饭后就去门店找到了这个糖果，而且这个糖果的价格比加州的还要便宜25x25。这就是O2O线上线下结合带来的方便，不仅可以线上到线下，当然也可以线下到线上。
记者：我在实体店购物时候，经常会因为促销，买了很多不必要的商品，这也是一个问题，实体店是否还有存在的必要？
董明伦：我们在任何一个市场，都会因客而变，根据顾客的需求去调整，我刚才讲的我们的战略非常灵活。我们认为一家门店能够提供非常好的生鲜商品和很好的购物体验，因此实体商店的存在是很有必要的，而且在未来的很长一段时间，实体店都会存在，并给顾客带来很好的购物体验。美国就是一个很好的例子，能够证明我们的战略是非常灵活的。我们在美国的开店高峰期，一年能开200家大卖场，而明年我们计划在美国开设的大卖场大约是60家。目前，我们在美国有计划开出更多的超市业态，而不只是大卖场业态。每个人的购物习惯也不一样，有些消费者喜欢一次性购买非常多的商品，还是喜欢去大型的大卖场去购物。我们在美国，沃尔玛有多种多样的业态，有大卖场、山姆会员商店、社区店、提货点，既可以去门店提货，也可以去停车场提货。正因为我们有各种各样的选择，所以顾客在购物的时候，不会去思考太多，只会根据当下的需要，决定去店里买东西，还是送货上门，还是去提货。
记者：沃尔玛的顾客看起来更传统，但是目前在中国，由于独生子女政策，家庭的规模在变小，家庭居住面积也没有美国的大，在这种趋势下，大型超市是否还有存在必要？
董明伦：刚刚讲到沃尔玛公司在全球28个国家都设有门店，我们非常熟悉各个市场的情况。每个市场，由于在顾客群体结构、文化等方面的不同，可能会有独特的地方。就像我刚刚讲到的，我们在不同市场发展，我们的战略要做到更灵活，根据当地市场的需求去变化，如果当地顾客喜欢大型的卖场，我们就去建大型的卖场，如果顾客喜欢会员店，我们就去建会员店，如果顾客喜欢线上购物，我们就发展电子商务。最关键的是通过沃尔玛后台的基础设施，包括我们的供应链和信息系统，去支持服务顾客的各种各样的方式。
记者：沃尔玛不仅是最大的零售商，同时非常重视信息分析。你们是否会根据顾客信息分析做出改变？
董明伦：顾客的数据对我们研究顾客的购物习惯，预测顾客的购物行为和购物需求是非常重要的。我们格外的注重客户信息安全，同时也会非常高效地运用顾客的这些数据，比我们的竞争对手更有效地来服务我们的顾客。现在的沃尔玛跟以前相比，无论是中国市场还是其他市场，我们数据方面的人才和工程师的数量都增加了很多。
记者：很多人会选择电商渠道购买电器，而不去实体店。沃尔玛是否会放弃电器业务？
董明伦：在电器这个领域，虽然很多消费者愿意在电商渠道购买，但是对于沃尔玛来说，电器依然是一个非常重要的品类，我们不会放弃这块业务。刚刚讲到电器和娱乐商品，我们目前在店里尝试一种新的陈列，因为我们觉得这些商品可以给顾客带来很有意思、很新鲜的体验，可以吸引顾客来到我们店里，也能够表明我们是紧跟时代潮流的，所以我们愿意在这个领域投资，吸引更多顾客来到店里，不仅是想要买到新鲜的生鲜商品、成衣、或者其他商品，也希望可以看到新的娱乐和电子商品，所以我们依然要做这方面的业务。顾客可以去我们的沃尔玛大卖场和山姆会员店体验最新的电器陈列。
记者：沃尔玛与很多电器厂商有着深入的合作，沃尔玛如何与他们达成双赢？很多电器厂商，如苹果，都是提供非常高价的商品，与沃尔玛的低价策略有冲突，沃尔玛如何与这些厂商达成共识？
董明伦：任何商品，我们必须保持低成本运营，才能让利给消费者。
记者：刚才董明伦先生提到把中国作为沃尔玛全球的第二大市场，您评估的依据是什么？
董明伦：总的来看，中国市场的发展机遇是非常大的，因为中国有这么大的人口基数，中国的经济发展速度也非常快，而且中国消费者的消费力也在不断地增长。过去近20年以来，我们在中国的发展非常的成功。我们的实体门店于1996年进入中国，我们在中国的商品采购业务其实在更早的时候就有了。我们目前在中国有10万名员工，我们在中国有非常多的人才，现在我们的中国门店里面销售的商品当中，有超过95x25都是中国制造的商品，所以我们未来继续销售本土的商品。与此同时，我们将加大进口商品的销售，这两者是我们在中国发展非常重要的一个机遇。
记者：刚才提到沃尔玛全球增长是3x25-4x25，在中国的增长是什么数字？
董明伦：我们考虑在中国发展的时候，不会仅仅只看未来一两年的发展。考虑到中国经济高速发展，加上我们在中国对实体店和电子业务的投资，我们在中国市场的增速会超过我们在全球其他市场的增速。可能这种增长在一年之内还看不出效果，但是未来10年，甚至更长的时间，我们的增长将更快速。
记者：作为沃尔玛这样一个全球大公司的CEO，要具备什么样的领导能力？
董明伦：要不断地去学习，这是很重要的，要有好奇心，要抱着开放的心态，不断的去学习新的东西。愿意冒险也是很重要的，当然，冒险的时候也是要做明智的决定。而且，友善的对待他人也是很重要的。所以，这也是我愿意为我们的员工进行进一步投资的一个重要的原因，我们也有责任为我们沃尔玛的员工创造不断发展的机会。尤其是我们零售这个行业，应该是以人为本的行业，要去关注他人，关注我们的顾客和员工。
记者：你认为信息技术将如何改变沃尔玛？
董明伦：信息技术的发展对于沃尔玛的影响也是非常重大的，沃尔玛曾经有一段时间是引领零售信息技术的发展，在90年代，我们创建了一个Retailx20link“零售链”系统。这个系统是开放给供应商使用的，能够帮助供应商更好地管理在我们店里的库存。在未来新技术的发展，会更加以顾客为中心。我们有效地运用数据，研究怎么样更好地服务顾客，更好地预测顾客的需求，我们现在就在建设这方面的能力。
