11月16日晚8点，知名人力资源管理专家、CCDM中国职业规划师、国家生涯规划师、薛海之做客赢才微课，与广大房地产企业HR探讨分享房企人才管理及地产人职业发展问题。以下是本次微课的文字实录！
说到房地产，大家都会不自觉的和市场、宏观调控、房价联系在一起，大家可能会更关注外部环境。而近两年房地产行业像过山车一样上上下下，地产人也如实体验了一把市场环境给自己带来的变化。比如人才的渴求、内部的流动机制、自己的发展前景，都会多多多少少有那么一些困惑。今天我就大家普遍关心的三个方面，和大家一起来聊聊。
图片来源：赢才网
1、HRBP如何找准人才？
2、商业地产三大核心部门KPI考核标准。
3、地产人职业规划要点。
HRBP如何找准人才？
HRBP是这两年比较时髦的职业称呼，在地产行业组织中，推行HRBP的企业也日益增多。那么，HRBP应该做些什么，怎样才能为企业找准人才，这是个实际而又痛苦的事情。首先，简单来说说怎样成为一个合格的HRBP？作为一个合格的HRBP，需要具备哪些才能？
1、多渠道了解业务部门职能，对其管理诉求感同身受。
明确如何设置和开发人才是对整个企业是有效的，需要对各个部门具体业务深入了解，对其管理诉求要感同身受，制定出有针对性的管理政策、工具和方法，同样可以通过会议、行业报告、财务报表、产品说明、业务推广活动等等，进行多种渠道的了解业务部门的工作。在招聘过程中，还可以与业务部门的经理可以一起面试应聘者来了解一些业务信息。
2、了解外部市场行情，关注人才软实力。
除以上几点外，我们还需要了解外部市场的行情，了解哪些企业的人才是我们企业需要的。人才关注的点无非在于平台、专业、人脉上，而我们要找准人才，就要关注软实力。对软实力的关注需要一定敏锐度，每个不同的岗位，都有不同的特殊性和要求的软实力。
比如总裁助理的岗位：除了关注专业度、灵活度、对事件轻重缓急的处理意识、悟性，最重要的是她和总裁之间的沟通是否在一个平台上。
有这么一个实际案例，一个大型地产企业的两位高管，一位是总裁，一位是执行副总裁，他们的专业度应该是毋庸置疑的，但是，他们之间由于沟通不顺畅和理解不到位，导致最好分道扬镳。
再比如说，要招一个招商类岗位的人才，首先要了解他对外部市场的研判性，要来了解怎样的产品适合公司的商业模式和区域，比如说，他的说服力、沟通力、对市场的研判力，以及对周边商业客户群的认知，都将会是一个关键点。如果应聘者对周围的研判与项目既有定位有一个比较大的出入的话，建议不录用这样的人员。
招商、营运、企划三大部门KPI考核标准
找准了合适人才，接下来就要用好人才，下面我们就来讲大家比较关注的绩效。
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，这个工具应用的前提条件是企业要有明确的目标，如果企业自身不知何去何从，又何谈绩效考核呢？
个人认为，一家企业做绩效考核，是否能够推进顺利，或者考核是否能落地，很多人或HR，会认为与考核方案制定好坏有直接关系，事实上，比较所有企业的考核方案和方法都是大同小异，但为什么有的企业执行得很好，有些落地的并不好，产生这些差异的关键不是在考核方案上，而是在考核方案所依托的制度和岗位、以及流程的清晰度，各个岗位的员工他知道应该做什么，怎么做。
在这里我讲一个小故事。有一次，爱因斯坦对他的学生说，有两个工人修理一个烟囱，当他们从烟囱里爬出来时，一位非常干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡？一位学生回答说，当然是那位满脸煤灰的工人。“是吗？请你们注意，干净的工人看见的是满脸煤灰的伙伴，而很脏的工人看见的是干净的伙伴……”另一位学生就很兴奋的回答，”干净的看到自己很脏时，就会觉得自己也很脏，而脏的人看到对方很干净的时候，会觉得自己并不脏，所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”所有学生都似乎都统一这样的答案。可是，爱因斯坦却说两个答案都是错的，两个人都从很脏的烟囱里爬出来，怎么可能会一个是干净的，一个是脏的呢？
前提不正确，结果就没有意义。绩效管理问题也一样，离开了既定的前提条件，分析得出的结论就没有意义，甚至是错误的，在不同的假设前提下就会有不同的结论。大家都非常清楚什么是KPI，但是KPI的使用是有一定前提的。
我们很多企业在实现飞越突破时，都会不约而同把绩效考核作为尚方宝剑，希望借此提高经营效益，但实施了一段时间之后，发现怨声载道，作用微乎其微，究其原因，企业在运用KPI考核办法的时候，机械套用西方管理工具，并没有充分认识到这个方法使用的前提。仅仅看重考核二字，对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。
职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。比如有些企业因人设岗、多头领导、越级指挥的现象比比皆是，多头领导不仅干扰中层管理领导权威的建立，更是影响基层员工的价值标准。这样的企业怎么可能实施有效的绩效考核呢？
既然管理者是绩效考核的直接责任者，显然管理者存在客观评价下属工作绩效的一个动机，也就是说，要敢于肩负起一个管理者的基本职责，然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是个问号。息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解到绩效考核的结果会直接影响员工收入和任用，就自然或不自然给表现欠佳的下属给予一个相对良好的结果，对考核结果审核和审批从来都是走走过场，这样的绩效考核只能流于形式。
管理需要成本，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，要想让绩效考核系统真正发挥作用，就既得花钱，又得花时间。从经济学角度上说，是否值得投入成本进行管理，在于该项管理获得的效果是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行，很多企业管理者会困惑，因为绩效投入和付出成本是实实在在的，但是所带来的
效益却是一个未知数，而且如何准确计算绩效考核所带来的效益也是一个难题。
一个企业实施KPI考核，短时间带来的可能是业绩下滑，这也是企业应付的成本之一。对想要持续发展的企业来说，进行绩效考核管理是必要的也是经济的。绩效考核的导向很重要，它决定了员工的行为方式。如果企业认为绩效是惩罚员工的一个工具，那么员工的行为就是避免犯错，忽视创造性，这就不能为企业带来战略性增长，企业目标就无法达成。反之，如果企业的绩效导向是组织目标达成，那么，员工的行为就会与组织目标趋于一直，理解上级意图，分解组织目标，并制定切实可行的计划。
绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是分清责任。当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效，而不是划清责任。遇到问题，先界定责任，再讨论如何改善的策略，是目前很多企业管理者在执行上的惯性思维。绩效考核大方向确定以后，分解目标到各个岗位，需要对岗位职责非常清晰。
